改进与经销商的关系
欣叶 校时青靖 编辑几年前一次远程客户会议上，我进行了一次关于公司如何进行企业文化变革的演讲，这也正是我们公司咨询工作的重点。会议末尾一位男士悄悄走近我问道：“你是比尔的朋友吗？”看我神情困惑，他又进一步澄清说：“你是比尔·威尔森的朋友吗？”“谁是比尔·威尔森？”我问道。他解释说，比尔·威尔森是戒酒组织“嗜酒者互诫协会”（Alcoholics Anonymous，下文简称AA，美国帮助酗酒者戒掉酗酒恶习的志愿团体——译者注）的创始人，该组织成员用“你是比尔的朋友吗”这一问题作为暗号，试探是否某位熟人也是AA的成员。“我不是，为什么要问我？”我答道。他说，我所描述的领导变革方法令他想起了AA的戒酒方法，两者十分相似，以至于他认为我也可能是AA的“12准则”受用者。我觉得这段交流很有趣，但之后也没有多想。巧得是，不久后另一个企业客户高管告诉我，我之前培训其团队的方法让他深受启发，有助于戒除他的酒瘾，尽管我们的培训并未涉及戒酒。这一巧合引起我的好奇。因此在过去数年中，我和我的团队研究了各种各样的戒瘾项目。我们分析了传统“12步项目”和其他更新颖项目的方法和成功率，比如电视剧《超级减肥王》（The Biggest Loser）中的方法、针对问题青少年的疗法、以及虎鲸训练法。研究这些方法时，我们抱持着怀疑的态度，毕竟从表面看，管理方法变革和戒瘾完全不相干。但随着研究推进，我们的确在两者如何利用人类本性改变行为上，发现了很多相似之处。在这一过程中，我们发现了能激励管理者更好地理解其任务和方法的途径和语言。从最表层来看，两者间的关联是：如果员工不改变个人行为，企业文化改变也就无从谈起，但改变个人行为很难。很多变革项目的重点是提供战略、技术和培训，但往往不够。在改变根深蒂固的行为时，12步项目成效卓著。项目中利用的激励、庆祝、同伴施压、培训新习惯的养成、负面强化和树立榜样等等方法，可以为企业所借鉴。但类似并不意味着雷同，照搬一切也不可取。比如，AA高度依赖精神激励，要求参与者信仰更高层次的能力，此类激励方法并不适用于推动企业变革。当然，在和eBay、陶氏化学、埃森哲、美国在线以及Lincoln Financial等客户合作时，我们发现，借鉴两者的相似之处很有帮助。即使从未参与过12步项目的人，也会从流行文化中获得一些基本知识。以下是戒瘾疗法和企业改变之间相似之处的明确对照，能帮助人们了解改变企业文化时面临的挑战，以及如何应对这些挑战。只有做好心理准备，才能开始改变。杰出的变革管理专家约翰·科特曾写道：“在做好准备之前，人们一点儿都不会变。”在AA原则中，“彻底失败”通常是推动改变的催化剂。但对公司来说，失败并不意味着你做好了改变的准备。如果某位领导者承认其存在弱点，也能感召其他人承认并改善他们的不足，这一做法近似AA会议上的分享环节。你不能强迫别人做出改变，只能在他们希望改变的情况下帮他们一把。AA认清了这一事实，但鲜有管理者明白这点。用新习惯替代旧习惯很重要。如同很多戒烟者会嚼口香糖或者牙签一样，AA给成员们提供咖啡，替代他们放弃的酒精饮料。而变革管理的目标是用积极的新习惯取代消极的旧习惯。在某家连锁餐厅中，店长曾经习惯每天开业前清点前一天的营业数据。尽管分析数字没什么不对，但这是一项独立行为，通常关着门在办公室中进行就够了，而且仅凭数字无法解释销售额起伏的原因。因此我们建议店长每天开张时换一种做法：与员工交流，了解前次轮班有无异常状况，然后就特殊情况清点数字。这一做法加深了店长对业务情况的了解，增进了员工参与，也提高了销售额。借助同侪支持与压力推动变革。改变人类行为的最佳方法之一就是把有同样问题的人集中起来。1905年，波士顿的一名内科医生约瑟夫·普拉特发现了这一规律，他集中治疗肺结核患者，发现他们都需要充分休息、新鲜空气和适当补充营养。过去一个世纪的研究显示，无论是生理还是心理问题，互助小组的形式广泛适用于各种情况。在工作中我们发现，让员工结成同事互助小组，讨论变革相关的提议，能提高员工的责任感、宽容度，使其态度更客观，推动不情愿的员工进行改变。担保人制度加强责任感，促成结果。AA将资深成员，即担保人和新成员结成一对一帮助小组。研究显示，这种榜样关系能提高双方抵抗酒精诱惑的能力。公司中，类似的关系被称为同事培训或导师制。这种制度目前广受欢迎，70%财富500强企业的销售团队都采用这一制度。挑出和表扬那些最早养成公司所提倡行为习惯的人，能形成积极氛围，影响他人。将好习惯榜样和进步较慢的同事搭配成互助小组，要比从外部请专家培训有效得多。不分等级的团体是改变的催化剂。AA以其独特的组织结构著称，该组织的地方分会独立自治。戒瘾专家有时会质疑这种制度，认为缺乏治疗专家或其他正式领导，会使分会缺乏专业性。但研究显示，这种结构让成员更有安全感、更舒适、人与人之间的关系更亲密。公司总会有等级制度，但不分上下级的榜样也能够成功领导变革项目。物以类聚。研究显示，亲朋好友酗酒的人，自己成为嗜酒者的可能性比一般人高50%，这就是AA不鼓励其成员和他们昔日酒友联络的原因。同样地，拥有肥胖的朋友会增加人们超重的几率，而计算某人5位亲密好友收入的平均数，就能估算出此人的收入。这些知识能指引管理者计算变革的“投资回报率”——通过分析员工对他人施加影响的潜力，评估出哪些员工最能有效带动其他员工效仿。在工作中我们一开始就致力于发掘影响力大的员工。这并非难事，只需问问员工私下里谁更具有带头作用。通常，这种影响力在不知不觉中形成，例如仅通过改变员工座位的位置，就能在组织中埋下影响力的伏笔。经常反思是关键。在AA项目早期阶段，成员们会先检视他们过去的行为，然后开始思考如何改变。AA鼓励人们经常反思、审视自己的品行。有效的公司变革也需要这个元素。例如，全球金融危机后通用汽车申请破产时，该公司进行了深刻的反思，找出了公司需要的举措，并吸取所有质量管理上的经验教训，改进与经销商的关系。危机发生前，通用主要依靠清单、详细说明以及强制措施与经销商交涉。而现在公司注重倾听，扮演可靠的顾问角色，和经销商共同解决问题。（在采取特许经营制的汽车行业，经销商也是客户群的一部分。）因此，通用获得了更好的解决问题方法，增加了交易量。在公司最近处理召回问题上，这一新方法行之有效。实践中的改变预示突破。AA项目中，当参与者从愧疚悔恨的情感困境中走出来，心态变得更积极、乐观时，这个人会经历深远的改变。但“心态”很难衡量，也很难改变，因此在工作中，我们看重可辨别的实践中的转变。我们鼓励强调增长而非削减成本的实践和习惯，例如以增加盈利为目标，而非增加收入。当你发现了这种转变，应给予认可，因为这正是进步的标志。认可小进步好处多。AA从不要求成员保证以后再不碰酒，因为这种目标并不现实。AA会要求成员在某一天不要喝酒，并通过颁发“戒酒币”作为每一次小进步的奖励，这种进步通常以一个月滴酒不沾为准。变革管理者可从中吸取经验，找到方法来展示和庆祝员工的增量性进步。按科特的说法，公司变革失败的主要原因之一，就是管理者没能系统地制定出短期进步计划。以进步为目的，而非追求完美。90%的戒酒者都会有不同程度的酒瘾复发，这并不奇怪。刚戒酒的人，大脑会收到各种各样和酒瘾有关的感官信息：啤酒的香气、干杯时玻璃的撞击声。组织中的变革之路同样曲折，这方面正是我们和很多12步项目的区别之处。AA一旦发现成员有任何反弹，就会没收其所有戒酒币作为惩罚。但我们训练人们克服挫折，继续向前。只要退步后反弹回来就不
