第二层面（结果性目标）财务绩效包括五项能力
理层业绩考评系统指标体系的设计应当以财务绩效←市场份额←竞争优势←核心竞争能力链为纵轴，结果性目标? 工具性目标为横轴，既能引导公司经理层追求长远的财务绩效目标，又能适时指导和评价他们在实现长远绩效目标过程中所处的位置。根据这一评价指标体系的总体设计思想，下文列出两个层面的业绩评价指标方格图（图5-3图5-4）。第二层面（结果性目标）财务绩效包括五项能力：盈利能力、偿债能力、资产负债管理能力、成长能力和现金流量能力。所以，结果性目标层面的业绩评价指标由这五项能力共同构成五维方格图。图5-3第一层面图5-4第二层面（工具性目标层面）5.2.1.1工具性目标的指标体系（1）内部流程导向的工具性目标指标体系从财务绩效→市场份额→竞争优势→核心竞争能力链来看，决定公司存亡、盛衰的关键因素是公司是否具备核心竞争能力，而公司核心竞争能力的形成与维持不仅在于历史，更在于未来公司的不断创新和学习。缺乏学习与创新氛围的公司，即使拥有很强的核心竞争能力，也会在对手不断创新的情况下成为无用的能力，甚至成为未来发展的累赘，对这一点工商界已经有了许多惨痛的教训。可以说，创新是公司得以发展与长寿的关键。小约翰珀西科和帕特里克亚让娜莫里丝甚至宣称创新与创造是企业兴盛的基石。全面质量管理 (TQM) 创始人W. Edwards Deming博士在其所著的《管理十四要点》 (14 Points for Management) 中，第一点就是关于创新，树立产品及服务改进为坚定不移的目的。美国曼哈顿资本集团在挑选拟投资的创业企业时，非常关注企业是否具有移动壁垒，也就是说企业是否具有持续的创新能力和创利能力。创新与学习应当成为公司战略中重要的考虑因素。为了更有效地促进该因素在公司战略中的实施，我们应当在对创业公司经理层业绩考评中设计衡量创新与学习方面绩效的指标。如何设计指标呢？他山之石，可以攻玉，先前研究者的研究成果也许对我们是有益的。罗伯特S卡普兰、戴维P诺顿在《综合记分卡一种革命性的评估和管理系统》中，详细地描述了他们的咨询客户先锋微电子器件公司在衡量公司未来导向的学习创新方面的指标：①新产品在公司销售额中所占比例；②专利产品在公司销售额中所占比例；③公司先于竞争对手推出同类新产品、比原计划提前推出新产品的情况；④新产品从研究开发立项到投放市场的时间。这些指标在推动创业公司经理层关注创新、加大研发投资力度方面将起到重要的作用。张蕊（2001）在职员业绩评价指标方面列举出九个指标员工满意度、员工流动率、员工保持率、员工知识水平、员工培训次数、管理水平、技术开发人员的比重、信息系统的效果（共享性、自动化程度）和经营者素质。通过以上分析，我们认为内部流程导向的工具性目标指标体系应当包括以下指标：①新产品在销售额中的比例；②公司先于竞争对手推出同类新产品、比原计划提前推出新产品的情况；③新产品从研究开发立项开始到投放市场的时间；④核心员工生产率；⑤核心员工满意度；⑥核心员工流动率。（2）客户价值导向的工具性目标指标体系企业存在和发展主要与财务目标相联系，要获取长远的、出色的财务绩效，就必须创造、出售顾客青睐的产品和服务，赢得顾客的满意和忠诚。现代管理学家彼得德鲁克宣称，企业的一系列活动，包括生产、营销等，目的在于充分挖掘和了解顾客，以使产品或服务能够适合顾客需求。其核心是追求顾客的满意度，因为唯有令顾客满意，才能获得顾客的忠诚，而忠诚是引导顾客重复购买的重要因素。事实证明，在赢取顾客方面成功的公司拥有许多关键性的竞争优势，使得它们的长期获利能力远远超过在这方面做得不好的竞争对手，而且在客户关系方面的成功有助于缓解新技术和需求变化所带来的不利影响。20/80定律告诉我们，公司的顾客对于公司价值来说具有截然不同的意义：一般地，80％的利润来源于20％的顾客，而80％的顾客只给公司带来20％的利润。这就要求我们在分析、评价顾客满意度、顾客价值等客户价值导向的指标时，应当划分不同类型的顾客。例如，国际巴克斯特的一家附属公司巴克斯特医疗保健公司把它的顾客分成两类：战略性的客户（指那些和巴克斯特订立合同以便与之构建一种广泛的长期关系的客户）和交易性的客户（指那些与巴克斯特在订单到订单基础上开展业务的客户）(34)。基于以上分析，客户价值导向的工具性目标指标体系就可以初步构成如下：5.2.1.2结果性目标的指标体系经营业绩、现金流量和财务状况的好坏是公司运营的晴雨表，不仅反映出公司获利能力的强弱，而且预示公司财务的健康与危机。企业财务方面的成果是一个复杂的体系，大致包括五个方面的能力：偿债能力、资产负债管理能力、盈利能力、成长能力与现金流量能力。最理想的状态当然是各项能力都达到最优，但是由于处于任何时点的企业资源有限，难以使各项能力同时达到最佳状态。所以，应按照公司所处的发展
