公司在丹尼的住处——纽约州卡南代瓜附近成立
换嵬５纾骨那牡降缌疚馕辉惫に登椤?魏格曼的员工们在工作中体会到了家庭般的温暖。为了回报公司的厚爱，他们又把这种温暖传递给了顾客。这就是为什么魏格曼超市与其他任何超市比起来，能够更加深入地融入到本地社区之中的原因。丹尼这样总结公司对员工的依赖与信任，“我们用知识为顾客提供帮助。因此，我们第一个利用到的宝贵资源，就是我们的员工。”高管杰克·迪彼得斯（Jack DePeters）也半开玩笑地道出了同样的心声，说魏格曼就是“由一群16岁的收银员经营的价值30亿美元的公司。”公司就在这样的悉心经营之下，茁壮成长，业绩非凡。4.伟大的需求创造者，拥有足够的胆识，能够认真听取顾客的建议。基本上我们提到的所有魏格曼的创新之处，都可以追溯到一两位认真听取顾客意见的员工。而下面即将讲述的这个实例，则生动地反映了这一点。2008年初，魏格曼为方便顾客购物，推出了一个在线购物工具。这个工具做得很好。顾客可以用它列出自己的购物清单，以便在光顾魏格曼超市时不会忘记需要购买的物品。在线工具重点标记了促销商品，还能在线查找菜谱并选择原料，列出的清单可以很方便地打印和保存。顾客很喜欢这个工具，魏格曼也完全有理由继续提供这项服务。绝大多数零售商，如果能拥有这样一个方便实用的信息时代服务工具，肯定会引以为傲。直到这里，一切都还正常。但没过多久，不寻常的事情便发生了。几位用过在线购物工具的顾客，通过电子邮件和电话留言的形式，为魏格曼提出了改进的建议。有些顾客抱怨说，他们碰到了软件故障，还有顾客提出了他们希望获得的几项新功能。魏格曼认真地听取了所有建议。在罗切斯特理工学院（Rochester Institute of Technology）专家的帮助下，公司与几类不同类型的客户召开了会议，一类客户是魏格曼网站的忠实粉丝，一类客户找到了软件的缺陷，还有一类客户从来没有使用过魏格曼的在线服务。三类客户在一起，与公司共同起草了一份关于网站和在线购物工具的改进建议。2009年2月，基于客户建议的升级版在线工具正式面世，其中还配有很多新的应用。你只需单击鼠标，便可轻松增加或减少购物单中的商品。点击“开始建立购物单”按钮，一份初始购物单就会立刻出现在你眼前，上面已经为你列出了人们经常购买的26类商品，你可以在此基础上进行调整。“健康要点”选项，可以帮助你依据具体的健康状况建立购物清单，例如选择低盐或无麸质食品等。在网站上选中一道诱人的食谱，所需的所有原料就会自动按食谱用量加入到你的购物清单中。最后，选中你光顾次数最多的那一家魏格曼超市，购物清单中物品的排列顺序就会按照这家店内各种商品的布局位置分清先后，然后打印出来。这样，你就不会因为忘记拿某样商品而折回原路浪费时间了。在客户建议的直接影响下，网站增加了很多类似功能。一位魏格曼的顾客碰巧也是IT专家，在用过新的在线购物工具之后，给公司写了封电子邮件，说这个工具也许是她“用过的最了不起的软件”。用心倾听客户建议并不容易做到，但却能以一种神奇的方式为你带来回报。5.伟大的需求创造者总是孜孜不倦的实验者。若想创造出一款魔力产品，仅凭一次性的努力远远不够。顾客心，海底针——顾客时刻会产生新的兴趣、新的需求、新的偏好和新的问题。而商业环境也是变幻莫测：新的竞争对手随时可能出现，新的技术总在发展革新，各类经济部门更是你方唱罢我登场。伟大的需求创造者深知，从魔力产品面世的那天起，对其进行升级和改进的大工程就拉开了序幕。因此，确定高远的发展方向十分重要，只有这样才可以保持住客户对产品的热情，而需求也会因此呈现出持续增长的势头。魏格曼领导着食品销售业不断创新，并以此为傲。基本上每一次食品零售领域的重大技术进步，都从魏格曼开始的。在罗伯特的号召之下，各家连锁店从20世纪70年代早期就开始在产品上使用条形码。1999年时，公司与纳贝斯克公司（Nabisco）共同开创了用于货品供给规划、预测和补充的零售商与制造商联合项目。2002年，在丹尼的协助下，整个行业掀起了一场减少供应商与零售商系统中产品数据错误的行动，这一行动为全行业带来了诸多利益，其中之一，便是发起了食品业数据质量的首个第三方认证项目。2007年，为了更快地将新鲜的肉类产品送达顾客手中，魏格曼加入了首批试用射频识别（RFID）技术的超市队伍。在技术领域之外，魏格曼同样具有创新意识。2007年，市场中掀起了一场天然食品类产品的需求风潮，在这股风潮的带动之下，公司在丹尼的住处——纽约州卡南代瓜附近成立了一家有机农场。虽然魏格曼与500多家本地农场主维持着长期的合作关系，但却很难在一年四季为所有连锁店都拿到稳定的有机农产品供应。沃尔玛、全食等其他大型连锁超市也面临着同样的问题。魏格曼设立有机研究农场的目标，就是为了开发出在寒冷的东北地区也能够种植有机农产品的新型技术，这项技术也可供其他农场学习效仿。2010年时，农场已经在为两家魏格曼超市供应农产品，而且取得了始料未及的成果。比如，农场在有机温室中成功培育出了早熟葡萄和圣女果。“我们十分激动，因为我们的目标之一就是找到延长东北地区种植季节的办法，”团队领导吉姆·赫博利（Jim Heberle）说道，“我们希望能在阵亡将士纪念日（5月25日）之前收获圣女果，我们真的做到了！”魏格曼的全体工作人员，无论在什么岗位上，都积极的参与到实验文化之中。一线员工总是能为新产品、新菜肴和新服务提供建议，公司会针对这些建议进行测试，如果测试成功，就会予以保留采纳。纽约州匹兹福德店肉品部的一位兼职员工比尔·加纳（Bill Garner）开玩笑说，“他们让我在工作上随心所欲，想怎么做就怎么做。有时，这种想法挺可怕的。”大约20年前的一天，同一家商店烘焙部的员工玛利亚·本杰明（Maria Benjamin）告诉了丹尼制作“巧克力肉丸曲奇”的秘方，这是祖籍意大利的本杰明家中的世传配方。在丹尼的强烈要求下，这款甜品开始在商店销售。直到今天，依然是顾客最喜爱的甜品之一。只要食品行业中出现了令食品商店更富魔力的创新思想或产品，魏格曼就会怀着开放的实验精神，成为首批创新实践者。6.伟大的需求创造者对其自身的独特性备加保护。魏格曼经历了几十年的试错，终于成就了食品零售业中独特的商业模式，并且成功应对了所有商业挑战中最难的一项：公司成功维持了这一商业模式的正常运转，没有使其陷入困境。而事实上，毁掉曾经的辉煌，是再容易不过的事。快速扩张，就是滥用魏格曼神奇魅力的“最佳”方式之一。而公司则表现出了非凡的自我约束能力，没有走上这条歧途。魏格曼是一家私人控股公司，因此并不受制于很多上市公司面临的盈利增长压力。这一因素在公司的健康发展中起到了正面作用。我们在本书后面将会了解到，有些上市公司也能看穿过度扩张的迷局。魏格曼的美名传遍全美，各地顾客纷纷强烈要求公司到当地开分店。但尽管如此，公司还是将新店开张的速度控制在每年两家。与其他超市相比，这样的扩张速度十分缓慢。公司认为，把事情做对，要比把事情做快更为重要。依据这样的做事原则，魏格曼在建设新店时，通常要提前数月进行研究、计划、招聘和培训。其他魏格曼分店拥有数十年工作经验的老员工纷纷被调遣到新店，从宾州来的烘焙师傅，从马里兰来的鲜鱼专家，从新泽西来的剁肉高手等，帮助新店步入正轨。此外，还会从各处调来几十位魏格曼员工，组成临时团队。在新店开张前6周，新招聘的员工要参加为期一天的魏格曼价值观导向活动——“体验我们的本质”。一天结束之后，每位新员工都能拿到一张DVD，其中是一整天活动的录影，已经配好音乐，做好剪辑，以便员工与家人分享。等到正式开张
