丰田汽车销售公司成立时
出山；石田退三的回应是，请喜一郎于1952年7月重返总统职务。也许是天意。3月，喜一郎突然脑出血去世，享年57岁。在接下来的20年里，石田退三和神谷正太郎实际上主导了丰田。可以说，丰田的崛起是外姓和三井财团的功劳。 生产和销售分离后，神谷正太郎开始强势经营，强调用户第一、特约经销商第二、制造商第三，即后人称之为神谷原则。正太郎的意图是建立丰田汽车销售公司的领先地位，明确生产和销售之间的价值排名关系。直率地说，销售听市场，生产听销售。用正太郎的话说，有需要的人，有卖家；有卖家，有生产者。石田很快就明白，所谓的神谷原则是市场第一、销售第二、生产第三。正太郎这样做是正确的。销售不是生产推销员，而是市场买家或需求创造者。只有这样，丰田才能形成强大的销售模式，根据市场竞争的要求选择正确的事情。 郑泰郎的实力非常有名。广告从来没有提到丰田汽车工业公司，只说销售丰田，服务丰田。与日产的广告语言、技术日产、出口日产形成鲜明对比。直到丰田生产和销售公司合并，才有山前必有路，路必有丰田车的口号。此外，在郑泰郎手下工作的员工会有一种莫名的优越感，似乎优越。 这种强劲的经营将不可避免地导致生产和销售之间的对立，特别是两位领导人之间的情感对立。据说石田退三和神谷正太郎是死敌，争吵了一辈子，直到双方都退休。每次联席生产和销售会议，两家公司都会争吵，一方指责因为销售方法不好，所以卖不出去，另一方指责因为不能生产好车，所以卖不出去。联席生产和销售会议由两家公司的副总经理或执行董事主持，每月下旬举行一次，并签署下个月的生产和销售协议。下一年的生产和销售协议框架将于每年12月签署。会议上签署的协议具有法律效力。随着时间的推移，许多人认为丰田汽车销售公司不是由丰田家族控制的公司，而是另一家独立的经销商。 1982年，丰田英二和丰田章一郎代表的丰田家族重新合并了两个活动领域，结束了30年的产销分离模式，结束了依靠产销联席会议进行协调的历史。丰田英二是丰田西一郎的表弟，丰田西一郎的叔叔。当时，丰田叔叔和侄子联合发表声明，为了应对20世纪80年代动荡，获得更好的业务业绩，使一致的生产销售体系发挥综合和流动性作用，必须采取措施和行动，加快两家公司的合并和综合运营。 2.厂商结盟 产销分离后，正太郎建立并加强了厂商一体化运营体系。他知道丰田的致命弱点在于此。 首先，利用地域之缘，反抗和吸引一批日本汽车经销商及其零售店。战后，日本企业普遍坚持产业报国的理念，希望通过产业发展在世界舞台上重新确立自己的地位。的地位。正太郎的策略是选择日本汽车租赁业和计程车市场，主要是雪佛兰和福特，依靠持续降价促销打压美国汽车及其美国汽车的日本经销商。不断侵蚀美国汽车的市场份额及其零售店网络系统，不断提高丰田汽车的现金流。 从这一天起，日本和美国企业就出现了差异。日本企业追求市场份额，欧美企业追求销售利润率。1956年初，正太郎开始在卡车上降价，直到与当时的第二轮卡车价格持平。1957年，丰田汽车市场份额上升至44.7%。1973年，石油危机爆发时，正太郎以低于1000美元的价格向美国市场倾销低油耗丰田汽车，开创了丰田汽车时代。正太郎说：款式更新和降价促销对刺激汽车需求具有同等效果，从某种意义上说，丰田的商业史是丰田的降价史。 其次，鼓励来自世界各地的知名人士分销汽车，并帮助他们开设下一家零售店，并将其转变为网络经销商。太郎理解制造商联盟的关键是全力支持每个经销商及其零售商店，提高他们收集客户和交易的能力，加上维护价格体系，提高经销商的利益和商业资本报酬率。从而吸引更多的经销商加入。此外，在此基础上，建立一个客户顾问团队，依靠零售商店，开展市场活动，培养忠诚的客户。根据一般公司的经验，真正的营销始于销售每辆车，一个忠诚的客户，生命价值7万美元。正太郎说，美国汽车公司取得如此巨大进步的重要原因是留住客户，以客户的意见或抱怨作为改进的基础和动力；否则，它将被淘汰。 为了帮助经销商及其零售店，提高客户收集能力和交易能力，早在1954年，正太郎就成立了一家小型丰田维修公司，1955年成立了丰田半旧车销售公司，1957年成立了日本汽车学校；此外，从1959年到1961年，投资了千代天水火保险公司、日本设计中心、日本调查研究中心、国际公路、著名古屋广播、日本工业电影中心、中央日本汽车维修学校。许多人认为他不做生意，不分青红皂白地投资。正太郎的回应是销售和生产一样，也需要先投资；投资第一，收获第二。不要考虑5~10年后，随着现实需求的掠夺，企业很快就会走上绝路。为了可持续发展，我们必须牺牲一些直接利益，增加长期投资，探索潜在需求，奠定市场基础。这和华为老板一样，营销是种植作物，销售是打谷物；只有多种作物，才能打更多的谷物。 种植庄稼并不容易，甚至要冒险。例如，在汽车学校和汽车维修学校的投资中，郑太郎几乎全力以赴，计划投资4亿日元创办丰田汽车学校，并掏空丰田汽车销售公司的家庭背景。丰田汽车销售公司的注册资本只有8000万日元，受到了公司内外的尖锐批评。 事实表明，正太郎是正确的，这促进了日本汽车时代的进程，使丰田处于领先地位。经过丰田驾校培训的学生是丰田汽车的潜在客户；维修学校的毕业生是丰田经销商的骨干员工。每年约90%的汽车维修专业毕业生进入丰田的分销系统，支持丰田日益庞大的分销网络，包括丰田系列、小丰田系列、丰田花冠系列、丰田奥特系列和丰田柴油机车系列。用正太郎的话说，这些汽车维修人员是丰田维护客户的决定性力量。只有少数毕业生进入了其他竞争品牌的分销系统。即使是像日产这样的大公司也只能从丰田主办学校的毕业生那里分享一杯残羹。 3.苦练内功 早在1953年，正太郎就开始招募大量大学生，进行严格的职业培训，帮助他们树立汽车销售的理想，丰富销售团队。1956年，新老员工开始为期五周的课程教育。主要课程包括丰田企业概论、神谷分销理念、销售人员的思考和理解和销售人员的基本知识。此外，还有两年的轮换培训，包括各种专业讲座，并结合讲座进行小组练习，一组作为客户，一组作为销售人员。整个练习或练习过程都是视频，然后根据视频互相纠正，直到掌握轮换培训科目的内容。 同时，制定了销售人员标准和自我申报制度，严格管理和约束销售人员。1974年，丰田培训中心成立后，制定了岗位培训制度，即根据岗位工作内容和要求，对各级人员进行系统的教育和培训。1978年，丰田汽车销售公司销售人员1万余人，分布在2900多个区域销售平台(营业所)。 值得一提的是，郑太郎非常重视市场调查和研究。丰田汽车销售公司成立时，成立了市场调研部门，很快升格为市场调研部门，招聘了60多名专家。每年进行两次市场调查，加上几次专项调查和抽样调查。调查对象6万余人，调查内容60余项，包括丰田的类别、销量、品种、油耗、零部件、型号、颜色、开发计划、用户情况、城市设施、道路情况等。早在20世纪60年代，他们就判断出了低油耗汽车的趋势和美国市场对低油耗汽车的需求前景。 4.扎根市场 从产销分离到厂商结盟，神
