构建危机处理双重导向策略：实际价值导向
工作量可能需要改变。同时，你也应该考虑所有会受到影响的人。此外，不要随意更改程序和程序。管理者应该听取员工的建议。毕竟，他们是实施工作的人。请记住，在你以前的工作组织中发挥作用的方法可能不适用于新组织。事实上，他们可能已经尝试过你的建议，但它们不起作用。明智的方法是听取他们的意见。随机改变可能会使员工失去信心和动力。 了解并尊重你的员工在组织内外建立的工作关系。他们努力与同行、领导、顾客、客户和服务提供商建立工作关系，并在专业领域建立了良好声誉。你应该尊重他们的工作关系，不要试图利用它谋取私利。一旦你的员工有机会更好地了解你并信任你，就会很乐意向你介绍他们的工作关系网。 最重要的是让员工有时间适应新的领导管理模式。前经理刚刚离开，员工正处于情绪低落的阶段。你必须倾听他们的声音，给他们时间调整和适应并赢得他们的尊重和信任！ 问题：我刚刚接管了一个组织的管理工作。我想取代一位即将退休的经理。我听说过他在工作中的许多缺点，留下了很多问题。显然，最大的问题是他对一切都漠不关心。管理层希望我能提高这个部门的工作效率。那么，我应该如何与员工相处呢？ 答：这个问题很有挑战性。听起来员工因为前经理缺乏控制理缺乏控制而松懈，并期望你保持现状。但这并不意味着你应该踮起脚尖采取整改措施。 显然，如果你想与每个员工建立和谐的关系，你应该了解他们如何看待自己的工作职责，并将他们的观点与相应的工作规则和经理对工作的理解进行比较，这将有助于你发现问题。 让员工知道你对他们和员工会议的期望。不管他们怎么想，员工真的很想知道经理对他们的期望。不要简单地告诉他们你的期望，还要告诉他们为什么你有这样的期望。我们解释了真实的案例（例如，我们为公众服务，所以按时工作非常重要）。 让团队意识到事情会随着每个人的调整而改变。你应该征求他们的意见，尤其是当你计划改变程序或协议时。让他们知道你会考虑他们所有的想法和意见，并在与管理层协商后做出最终决定。这种方法将有助于管理他们的期望。 提醒他们：每个人都是一个团队。本质上，我们正在为同一个组织工作。通常，员工认为他们在为特定的人工作。在这种情况下，他们可能认为他们在为前经理工作，而不是组织工作。你应该让员工意识到你支持组织及其利益相关者，如客户和客户，并强调作为经理，你有责任确保团队为利益相关者服务。你和员工之间的关系不仅仅是经理和经理。 行动胜于言语。向他们展示你是团队的一员，并关注每个员工的工作。如有必要，您愿意帮助员工完成日常任务。积极帮助员工更好地了解他们的工作，这将有助于获得他们的信任。 最后，如有必要，他们需要与员工沟通，并告诉他们为什么要做出改变。此外，在改变之前，一定要及时通知他们，这将提高你的声誉。 记住，这是一个调整期，一个过程。给员工时间调整，让他们对组织负责。 问题：我的新工作意味着我想管理我以前的同事和朋友。除了分配工作和监督项目的进展外，我还需要评估他们的表现。有没有办法让他们知道情况不同，我们必须改变合作方式？ 答：你面临着艰苦的工作。改变你的职责并管理你的朋友并不容易，但完全有可能成功地从同事变成老板。一旦你决定改变，这个过程就会立即开始。 你的组织选择你担任这个职位是因为你展示了一个优秀的经理应该具备的素质，包括激励他人的能力、良好的管理能力和良好的沟通能力。如果你需要提高你的技能，许多书籍、视频和博客实现你的目标。 你和团队成员的第一次会议很重要，但你可能希望成员在几天后知道会议的消息，直到你完全准备好。让他们适应你现在是他们的经理，然后让他们知道你对他们的期望。他们需要得到你的承诺，也就是说，你愿意以任何可能的方式支持他们，并帮助他们摆脱困境，这样他们就可以轻松地工作。你可能会因为与某些人的私人关系而感到不安，因为他们可能知道很多你不知道的一面。 与每个向你报告的人进行一对一的会面，并展示你的期望。让他们知道你的部门目标和你看到他们对实现目标的贡献。清楚地表明你重视每个人及其对组织的贡献，并提醒他们你现在扮演了另一个角色。 在这些对话中，对团队成员的想法保持专业和开放的态度。告诉他们你会让他们对你的工作负责，你会以任何可能的方式支持他们。让他们表达他们的担忧，消除他们的焦虑。对每个人做出承诺，你在与他们相处时都会保持公平和诚实的态度。 现在是时候找出你新角色的另一个方面了。现在你必须对团队的表现负责，你必须承担很多额外的责任，参加很多额外的会议，所以你可能不能像以前那样参加午餐或下班后的活动。当然，你不想切断与团队的所有非正式接触，但你必须减少一些社交活动。 有些人可能无法处理新的关系，你必须做出艰难的决定，但这正是管理者必须做的。 事实导向战略和价值导向战略是危机管理战略的两条基本途径。危机管理战略的目的是为企业争取更多的时间，获取更多的信息，减少损失。 路径:双导向策略 当我们透过复杂、多变的危机表象，探求其本质时就会发现任何危机都内在地包含事实和价值两个层面的要素。事实层面的要素诸如危机导火索、危机发展进程、危机造成的财产损失、利益相关者的不满和对抗等；价值层面的要素诸如危机对道德、信用、形象、品牌、尊严和公共准则的冲击等。 在事实判断和价值判断的基础上，危机管理策略的研究和制定有两个方向：事实导向和价值导向。 事实导向策略 以事实为导向的危机管理策略需要组织正确理解、理解和评估危机事实，并在此基础上采取有效的沟通方式，澄清事实，告知利益相关者真相，积极控制和改变情况的发展。围绕这一核心，以事实为导向的策略主要包括以下三个方面： 1.告知 这是组织的首选策略。通知的具体方式包括外部公告、发布新闻稿、新闻发布会、研讨会、开放网站和热线电话。企业需要把握时机和选择问题，并考虑企业自身和利益相关者的需求。 2.疏导 以事实为导向的咨询策略主要是通过有效沟通，针对利益相关者对危机事实层面的质疑和误解，回答问题，解决疑问。危机来临时，利益相关者的最初反应是一系列问题：为什么会这样？会发生什么？我可能会遭受什么损害？当这些问题得不到清晰准确的回答时，利益相关者的猜测、误解和批评可能会蓬勃发展，使组织完全被动。 3.改变 改变策略解决了该怎么办的问题，这意味着组织通过一系列的努力改变了危机的发展趋势。如果它发展起来，危机将不可避免地变得越来越严重，因此采取有效措施改变发展趋势是非常重要的。改变策略是以事实为导向的战略的最高水平，也是最困难、最复杂的战略体系之一。 价值导向战略 价值导向的危机沟通管理策略要求组织了解危机中的价值异化机制，协调与利益相关者的价值合同关系，实现组织自我价值体系的重建和利益相关者对组织价值认同概念的重塑。价值导向还主要包括三类： 1.迎合 合作而不是对抗是企业及其利益相关者寻求共同利益的根本途径，尤其是在危机中。企业必须首先采取合作的态度，努力赢得利益相关者的理解、同情和支持，整合合力，解决合作中的危机。中美史克在康泰克PPA在危机中，中国政府、媒体和公众都采取了适应和迎合策略，放弃了对竞争对手的反击和对抗，以创造最有利的危机应对环境。 2.引导 有时，企业必须在合理满足利益相关者价值需求的基础上给予有效的指导。 价值指导需要坚持以下基本原则：大多数人的利益原则，通过诚实的沟通，尊重和服从大多数人的利益；长期利益原则，明确设计和规划解决危机的长期利益目标，使利益相关者保持清醒、冷静，回归价值理性；适度利益原则，价值指导的目的是使利益相关者的价值需求朝着企业的有利方向发展，但不能利用企业的集体实力和利益相关者的个人弱点进行瘫痪和欺骗，我们应该在企业自身利益与利益相关者的利益之间指导的平衡。 3.重构 重建价值水平的利益合作机制已成为危机沟通管理策略的重要组成部分。值得注意的是，与其他价值导向战略相比，价值重建是一种长期、复杂的战略模式和系统工程。 起点:三个有利于 一般来说，所有危机都有以下基本属性:一是时间紧迫，二是信息不明，三是威胁严重，管理资源匮乏。它们是规划危机沟通管理策略的现实起点。 有更多的时间 在危机状态下节省时间主要有以下方法： 1.周密部署 我们强调无形和有形的部署。无形部署是指动员和调整危机决策者和执行者的心态和想法，以及危机处理指导思想的规划和灌输。有形部署是指制定科学高效的危机管理流程。该过程应包括应变的优先顺序、所需任务的分类、承担人的权利和责任、各种资源的整合和部署等。 2.迅速反应 研究表明，3组织内部发生危机～最适合在6小时内对内部做出反应；6小时内～最适合在72小时内对外反应。 3.事件延迟 该方法旨在控制危机事件的发展速度，以缓解危机造成的瞬时压力，争取时间更有效地处理危机。延迟策略包括对事件本身和对事件影响的延迟。
