调动产业链末端的热情
如果不同渠道之间的利益冲突过度竞争，渠道利益取向会损害企业的整体利益，导致整体销售利润率下降，企业未能有效协调竞争冲突，可能会出现恶性渠道冲突。恶性渠道冲突具有破坏性，会影响企业分销体系的稳定和发展。运营商必须采取有效的管理手段。 渠道冲突主要分为水平渠道冲突、垂直渠道冲突和混合渠道冲突。 (1)水平渠道冲突 指同一渠道模式下同一层次中间商之间的冲突。水平冲突的原因主要是制造商没有对目标市场的中间商数量分管区域做出合理的规划，导致中间商扩大圈地，在竞争中相互竞争。 (2)垂直渠道冲突 它是指同一渠道中不同层次企业之间的冲突，也称为渠道上下游的冲突。例如，企业或经销商采用直销与分销相结合的销售方式，不可避免地与下游经销商竞争客户。 (3)混合渠道冲突 指委托企业建立多渠道营销体系，不同渠道服务于同一目标市场的冲突。这种渠道冲突结合了水平渠道冲突和垂直渠道冲突。随着客户细分市场和可用渠道的增加，越来越多的企业采用多渠道营销体系，混合渠道冲突越来越普遍。 电信运营商存在的渠道冲突主要表现为渠道运营商销售产品超出正常销售区域，扰乱正常价格体系，如行业通常称为串卡、串机等问题。我们可以将电信运营商的渠道冲突分为以下三种类型。 (1)不同地区(或不同行业)的代理商发生冲突，跨地区串货的销售行为 这种渠道冲突主要是水平渠道冲突，产生的跨区域销售行为扰乱了运营商正常的供应体系、价格体系和业务体系。跨区域货物交叉是运营商渠道冲突中的一个突出问题。国内各电信运营商建立了相应行政区域的本地化管理体系，基本建立了不同省、市、县的相应业务分支机构，部分城镇也建立了相应的业务分支机构，这些业务分支机构的业务评估和管理也是本地化的。如果有跨区域货物交叉，运营商将在内部和跨区域进行竞争。特别是，一些相对落后地区的业务机构和代销商更愿意将数量卡和终端转移到相对富裕的地区，从而扰乱运营商现有的业务体系和价格体系。 (2)运营商自有渠道与代理商发生冲突 电信运营商实际上在产业链中身兼批发商和零售商职能，一方面自身直接对客户进行销售，另一方面又通过渠道商发展客户，因此不可避免会出现自有渠道和代理商冲突的情况。这种冲突也可能导致出现恶性竞争，运营商利润率下降甚至亏损，并可能使客户对渠道商、运营商价格体系产生不信任感等。 案例 广东移动监控渠道分销 2007年11月，广东移动对全省21个城市进行了社会渠道监测，发现全省906家网点中有414家分销了其他非隶属网点，占检测网点总数的45个.7%。这主要是因为1～由于6星级网点批卡报酬造成的价差。为了获得更多的奖励，星级高的网店将从中国移动公司批发的卡转移到其他网店销售。因此，大型渠道提供商将批卡作为副业，而一些小网点每月销售的卡不多。他们不得不接受移动公司的检查和评估，因为他们认为与移动公司签订协议很麻烦。一旦非法报酬被扣除，他们愿意从大型渠道商店获得卡，而不是直接从移动公司获得卡。 (3)不同运营商自有渠道之间的冲突 这种渠道冲突可能导致运营商不同自有渠道恶性竞争，同时往往导致客户对运营商产生不信任感，总期望有更低的价格出现。比如运营商政企渠道与公众客户渠道发生冲突，导致双方在抢夺用户中出现恶性竞争。有的地方运营商多个部门对外销售带宽资源，为了争夺客户，各个部门争相向客户提供更低的优惠价。 二、电信渠道冲突控制 渠道冲突并不是电信行业的一个独特问题，而是存在于许多行业的市场分销系统中。电信运营商面临的渠道冲突不仅与一般行业存在共同问题，而且具有一定的行业特点，在渠道冲突控制手段方面也存在。中国的电信运营商已经建立了覆盖全国的电信网络，具有高度的统一性。移动业务、电话卡等业务可以实现全国性的漫游使用。这些漫游业务的销售是电信运营商渠道冲突和控制的重点。 在渠道建设中，电信运营商希望建立一个区分和扁平化的渠道系统。区分主要是为了避免水平渠道冲突，即避免不同业务区域的跨区域交叉和跨区域业务问题；扁平化主要是为了避免垂直冲突。为此，电信运营商需要采取以下措施来加强对渠道冲突的控制。 (一)完善不同经营区间的业务结算体系 对于手机、卡片等漫游业务，运营商通过内部建立不同区域的业务结算系统，提高分支机构在不同地方开发的用户成本，有效降低渠道冲突风险，反映运营商的整体内部管理水平。如果运营商缺乏这种结算系统，跨区域冲突的风险将显著增加。IP电话市场运营也存在类似的问题。目前，三大运营商都建立了省际业务结算体系，内部结算率也影响了当地分支机构的业务绩效和业务行为。 (二)建立完善的号卡终端直供系统 建立完善的数字卡终端直接供应系统不仅是电信运营商降低分销成本的需要，也是避免渠道冲突的重要手段。G自此，三家运营商已经踏上了金字塔扁平化的道路，采用直接供应模式，逐步将渠道重点从多层渠道代理转向社会渠道建设。中国联通是运营商中第一个布局直接供应模式的运营商。2005年7月，中国联通成立了全资子公司中国联通华盛通信，专门负责定制终端和业务的采购、销售和服务。中国联通华盛已经覆盖了中国联通现有的自己的商务大厅和社交手机零售网点，并建立了B2C电子商务销售渠道-中国联通华盛在线购物中心。中国联通依托中国联通华盛，重点加强渠道扁平化和精细化管理，形成大直接供应、小分销的复合渠道模式。2011年，中国电信开始鼓励中国代理商推动渠道扁平化，压缩渠道水平，在有条件的地方推广直接供应模式 (三)建立防止机卡串货管理体系 在长期的探索中，运营商逐步建立了防止渠道串货的管理体系。例如，一些运营商编号代理商及其销售商店，并建立了专门的计算机管理系统，登记渠道提供商获得的号码卡和终端，匹配销售号码卡、终端和渠道提供商代码，然后采用现场检查和在线比较技术检测手段。一旦现场检查发现号码卡和终端串联货物，或在线比较检测发现在线用户使用的号码卡和终端远离相应渠道提供商的销售区域，将扣除渠道提供商的报酬。 案例 中国电信终端代金券的使用和串货管控 中国电信通过补贴终端注册终端系列号管理，禁止对同一系列号码的终端给予二次补贴，防止机卡拆分和异地运行。所有参与补贴的移动终端系列号必须进入电信终端管理系统（ISCM）统一管理。终端仓储与串号管理与代金券项目要求一致。在参与话费券合作之前，合作伙伴的终端销售网点必须先通过ISCM 系统正确将终端串号转移到网点的代金券仓，即与代金券共享仓位。 对于运营商内部渠道的冲突，即运营商多个自有渠道之间的冲突，运营商需要加强销售政策的整体协调，避免销售政策出现多政出门现象。例如，适当区分不同渠道的客户群体，协调类似产品的销售政策。 三、线上线下渠道冲突 随着互联网电子渠道的加速发展和发展O2O（Online to Offline）随着商业模式的兴起，电信企业面临的线上线下渠道冲突越来越突出。过去，运营商之间的渠道冲突主要来自不同的实体渠道。互联网渠道与实体渠道的运营差异很大，涉及的渠道冲突更加复杂。 (1)线上线下渠道冲突 在线渠道的成本相对较低，区域限制较小。一般来说，具有独立定价权的在线渠道可以较低的价格销售，这可能会导致价格体系混乱和渠道冲突。这不仅仅是
