从各种可能的迹象来看
〉目旖莨何镄问剑ú坏?000平方米）。观察家与评论家都十分看好这个新的超市品牌。乐购于2007年11月在加利福尼亚州、亚利桑那州和内华达州将新品牌连锁超市投放市场之后，计划在两年之内开设200家分店。目标销售额为每周20万美元。然而，真实的销售额仅有平均每周5万美元。在乐购叫停这一项目之时，仅开设了115家分店。哪里出了问题？尽管乐购做了大量详细的研究分析工作，但还是对美国消费者有一个根本性的误解。除了天天低价的承诺之外，消费者还想获得折扣券。而且，他们也希望能与收银员交谈（而不是自动收银机），希望能用上信用卡（新鲜便利超市不允许使用信用卡），还希望得到其他很多这家超市原本不提供的服务。乐购认为，顾客需要的东西，与顾客真实需要的东西，原来竟有着如此巨大的不同。成功，需要战胜人性的本质乐购的经历不是什么例外情况，而是一条经典原则，再优秀的组织也无法避免。与新鲜便利超市品牌的市场发布失败比肩的，还有沃尔玛的进军德国战略，宜家的日本战略，诺基亚的N-Gage游戏系统，苹果的首台MacBook Air，索尼的Librié电子阅读器，以及成百上千的其他产品。当然，还有本田的Insight。▲需求的力量▲关于产品发布的实际失败统计数据很难得到确认，而博闻强识的行业专家给出的估计数字也足够令人气馁了。据专家所言，60%的好莱坞电影无法收回成本；60%的公司并购最终是亏钱的；计算机系统升级等信息技术项目有70%的失败率；风险投资的失败情况更是高达80%。7%的食品类新产品在萌芽不久就会被消灭；而新型处方药则有超过90%的失败率。是否有一种办法，能改变这种长期以来的微弱成功率？如果你是一名未来的需求创造者，无论在盈利型组织或非营利组织中工作，无论是政府部门还是慈善团体，你能将下一个项目的成功概率从20%提升到80%，甚至更高吗？也许。但是若想取得成功，就要改变那些困扰典型发布活动的固有思维定势。需要超越传统经营方式，利用独特的组织结构和非常态的资源组合，再加上一点点健康的恐惧心理。需要专心致志、坚韧不拔、勇往直前的精神，正如实现肯尼迪“让人类登陆月球并成功返回地球”的阿波罗团队一样。最重要，同时也是最困难的是，成功需要克服一些我们与生俱来的性格特征，需要战胜人性的本质。每当我们着手准备将产品发布市场之时，我们内心深处总是认为，成功的概率很大。这也是为什么我们当初会开始手头的这个项目的原因。但是我们错了。成功的概率不可知，从各种可能的迹象来看，都是很低的。我们作为管理者，通常总是抱有强烈的信心（否则我们根本不可能做出尝试的举动）。但在很多情况下，我们的信心却是一种幻觉、一种负担。用数据说话丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）和丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）于2003年在文章《成功的错觉》（Delusions of Success）中，对人们就项目成功概率普遍高估的原因进行了阐述。他们写道：“管理者在预测高风险项目的结果时，总是很容易落入心理学家所谓的计划谬误（planning fallacy）的陷阱之中。这时，管理者会以错觉中的乐观心态为基础做决策，而不是以理性的收益、损失和概率平衡为基础。”▲需求的力量▲“换句话说，当真实的成功概率为10%时，我们就会觉得有40%的机会。而当真实的成功概率仅为5%时，我们会干脆对现实持完全否认的态度。”为修正这种盲目乐观的认知偏见，洛瓦洛和卡尼曼给出一个解决办法：用数据说话。找出你所在的公司、行业、其他行业或与你的项目类似的其他项目的发布失败率。数字会给你力量，让你清醒。洛瓦洛和卡尼曼举了个例子，他们中的一位曾在以色列高中的一项重要新课程项目中工作。项目邀请到了一些备受尊重的学者和学科专家。在早期阶段，每位团队成员都被问及他们成功完成项目所需要的时间。结果显示，权威们的估计时间在18～30个月不等。其中一位团队成员心存疑惑。他没有简单的接纳团队的预测结果，而是决定收集数据。他对类似课程项目的历史数据进行了研究，发现所有完成的项目，都需要7~10年的工作。当时，权威们达成一致的估计时间是24个月，比真实情况少了至少250%。▲需求洞察▲收集数据的目的，并不是制造消极或绝望的气氛，而是要鼓励产品发布团队的成员，用现实的眼光去审视面前的障碍。其目的是，通过系统化的方法，将阿喀琉斯之踵转化成为秘密武器，在工作过程中的每一个步骤来提高成功的概率；其目的是，培养“灾难想象”（imagination of disaster）进而设计出一整套高效的反灾难行动。仅凭数据，并不能改变现状。很可能没有人会相信你说的话，也不会相信你拿出的数据。这种现象被称作“塞默尔维斯反射”（Semmelweis Reflex）。塞默尔维斯是一位匈牙利医生。19世纪40年代，维也纳的婴儿因产褥热而死亡的事件频发。塞默尔维斯医生为此困惑不已。然而，一项创新的控制实验给出了解决办法：如果医生在与患者接触之前，用氯消毒剂洗手，那么死亡的概率就会大大降低。对于塞默尔维斯医生以及整整几代人的家庭来说，这项研究成果先于路易斯·巴斯德（Louis Pasteur）的细菌理论。可惜，由于塞默尔维斯医生的想法与其他医生的假设相冲突，没有几个人相信他的说法。塞默尔维斯年仅47岁时死于一家收容所，此后他的洞见再也无人问津。那些不相信塞默尔维斯理论的医生，和所有在面对与自身假设相悖说法时的人的反应没什么不同。拒绝与长期固定模式相悖的新知识，也许正是人类的本能。在强烈信念与客观数据之间的竞赛，数据永远是输家。做“事前分析检查”你肯定知道这句老生常谈：眼见为实。而塞默尔维斯反射现象则将这句话整个颠倒了过来：只有我信以为实，才能看得见。在提高产品市场发布的成功率这个问题上，塞默尔维斯反射理论有着重要的意义。人们很容易规避或忽略那些显示出发布行为脆弱和风险的数据。仿佛中了自信的毒一样，人们只顾向前冲，常常会重犯许多前人犯过的错误。最终，他们又为这个统计数据贡献了失败的一笔。那么，你如何能让人们去看清他们不想看到的东西呢？在组织与准备产品发布活动之时，有一个技巧能帮上忙：在项目启动之前做个“事前分析检查”，而不是在项目失败后进行传统的“事后分析检查”。下面讲一下具体怎么做。如果你找来一群经验丰富的领导者，问他们以前曾失败过的项目究竟为何失败，他们会不假思索地给你以下解释：● 项目比我们以为的要更大；我们动作太慢；我们的设计有缺陷；我们在错误假设的基础上组织运营工作；● 市场变了；我们没找对人；我们的技术不起效；我们的策略不清晰；我们的成本太高；我们的组织结构太束手束脚；竞争对手比我们想象的更加强大；● 我们的机构重组太过频繁；我们自相残杀；我们的战略有缺陷；我们的战略很好，但执行得太差；我们遇到了未曾想到的瓶颈；我们误解了客户；我们资源短缺；经济形势不好；我们是内部政治斗争的牺牲品……不幸的是，绝大多数团队从来都不会在项目开始之时列出上面这样一张单子。因为这不是热血沸腾的乐观主义创新人士的风格。但是，如果你要求自己的团队事先想象一下失败的景象，并给出其发生原因的解释，会怎么样？沃顿商学院的德博拉·米切尔（Deborah Mitchell）、康奈尔大学的爱德华·拉索（J. Edward Russo）和科罗拉多大学的南希·彭宁顿（Nancy Pennington）的研究发现了“预期性后见之明”——也就是想象某个事件已经发生。这样做，能将你预见结果、分析原因的能力提高30%。《能量之源：决策之道与直觉的力量》（Sources of Power：How People Make Decisions and The Power of Intuition）作者盖里·克莱恩（G
