但即使是白酒、榨菜也要介入
忠槐钡都奉闵显熙舱ゲ怀鲇退埂Ｋ械牡Ｓ杂喷叶哉铰宰母芯趵此抵皇切，偷惊母芯∥准笪住Ｒ残砦颐且簧薏米揭淮河颐巧桃道狄陨娴幕》⑸谋涞那榭觯庵智榭鐾皇怯檬蜀患扑闷猎鹰吹模诳蒲в胫本酰谋怠！?这种预测风险、发现机会、找到有吸引力的行业的能力往往无法用语言和系统地教授，否则就不会有那么多的成功和失败。 格鲁夫称这种近乎天赋的商业直觉为企业家预感。既然是预感，就无法验证和说服别人，所以本质上还是赌博，掷骰子，只能听天由命。 运营商不知道哪种情况一定是正确的，也不可能等到知道答案才开始行动。就像格鲁夫放弃了存储器，选择了微处理器一样，他只能冒险，有时甚至努力工作。此时，你需要科学的管理和判断，但也需要科学的直觉和超越凡人的坚定。 这是企业决策研究中最神秘的部分。似乎有一些企业家能够预感到一个行业即将到来的战略转折点，来的战略转折点。这是经验、感觉和任何东西MBA教育不能给予的天赋。 宗庆后也可能无师自通地掌握了这一技能，在保健品市场严重衰退的前夕毅然退出，避免了像太阳神、飞龙、三株一样的失败。 在《只有偏执狂才能生存》一书中，格鲁夫曾经说过一句话：我经常觉得一朵云飘向我，但我可能需要几年时间才能理解它是什么。因此，我总是以恐惧的心情小心地处理一切。 事实上，每一次转变都意味着风险。如果你成功了，你就会成为国王，如果你失败了，你就会成为敌人。也许你一举成名，你就会成为世界上所知道的，也许你一失足就会成为永恒的仇恨。然而，巨大的风险也包含着巨大的机遇。每一次成功的施加都是吝啬的。在品尝这种喜悦之前，你注定要害怕很长一段时间。 第七章 案例1从保健品行业进入饮料行业 1992年左右，宗庆后面临着战略转型的问题。在人生第一次取得巨大成功后，他突然发现，让他进入职业生涯第一步的医疗保健产品行业似乎正在演变成一个有序的坏行业。 当时，娃哈哈和太阳神双子座的星星在中国的保健品市场上闪耀，飞龙集团的延生护宝液和史玉柱巨人的脑黄金也引爆了市场。1992年至1994年，全国保健品生产企业增长3000多家，增长30多倍，品种2多个.年销种，年销售额惊人300亿元，增长12倍。 医疗保健产品行业已成为中国发展最快、最引人注目的黄金场所。生产设备投资有限，审批程序宽松，市场秩序混乱，利润惊人，使该行业失去了理智。只要你敢打广告，只要你敢说大话，就是一块石头也可以卖疯。这几乎已经成为医疗保健产品市场上唯一的生存规则，盲目和狂热也孕育了巨大的风险。如果山雨想来到风中，建筑就会崩溃，这不再是宗庆后所能帮助的。 一个重大抉择急需宗庆后做出：娃哈哈往何处去？是继续在保健品行业高歌猛进，还是另辟一片新的疆域？当时，营养液的市场空间似乎仍然在持续膨胀，娃哈哈的销售额仅仅为太阳神的三分之一，即便与这位老对手携手并进，也仍是大有可为。 然而，宗庆后出乎意料地决定逐渐淡出医疗保健产品领域，进入儿童饮料行业。未来，当有人问宗庆后为什么做出如此重大和危险的决定时，宗庆后沉默了很长一段时间，然后说了两个字：直觉。 尽管如此，这一决定必须是宗庆后基于对市场的深入观察。医疗保健产品行业逐渐陷入疯狂，繁荣将下降，宗庆后自然熟悉这一历史教训，医疗保健产品不是每个人都能负担得起，观众基础相对较小。饮料是不同的，虽然当时的饮料市场不像今天那么全面，公众还没有形成购买饮料的习惯，但未来的潜在市场是巨大的，宗庆后看到了未来的市场只是把宝藏放在饮料上。 正是这种转变奠定了娃哈哈未来中国饮料巨头的地位。 当时宗庆后选中的新产品是儿童果奶。毕竟之前一直都在做儿童营养液，对孩子这一消费群体比较熟悉，新产品自然也是选择给孩子喝的果奶。当时一个利好是乐百氏等企业已经捷足先登，在这个市场上颇有斩获，市场的认知期已经度过，这让宗庆后感到这个方向确实大有可为。 这里不得不提到的是，虽然产品发生了本质的变化，但营销理念是一致的，儿童营养液的宝贵经验仍然得到了很好的继承。例如，娃哈哈儿童果奶的广告语言：甜、酸、营养、味道好妈妈，我想喝，娃哈哈果奶。这也是宗庆后亲自为果奶制作的广告主题词。直率地说，喝娃哈哈，吃是甜的，形象和情感更好，加上强烈的味觉暗示，直观的功能需求，再次展示了营销大师对中国消费者心态和兴趣的准确把握。这个广告语言也很快在全国各地流行起来，背诵一段时间，不能被称为经典。 娃哈哈果奶是第一次战斗，但产品不能支持企业，宗庆后自然希望娃哈哈能有更多的产品占据市场，紧急情绪是可以理解的，但探索期不可避免地不能吃热豆腐。 1995年，娃哈哈急于扩大规模，在短时间内推出了安全感冒液、红豆沙、绿豆沙、酸梅饮料、银耳鸟巢、冷露、果冻、膨化食品、关酒、腌芥末、康有利等10多种产品，但由于能源分散、资源消耗、胡子眉毛，从每个产品规划定位到营销推广，非常匆忙，导致这些产品几乎全部失败。 幸运的是，随着果奶、八宝粥等强势产品的发展，娃哈哈当年的销量仍然达到了8.8亿元，两位数同比增长，利税超过1亿元。 宗庆后后得出结论，挫折的原因之一是新产品在短时间内推广过于频繁，缺乏重点。2009年3月，在中央人民广播电台推出的两会特别节目中，宗庆后仍然担心：现在我们进入市场，一般只投资一两个产品，但产品储备很多，因为你放得越多，消费者就越不知道买什么，我们几年前有这个教训，太多的产品，广告更分散，所以消费者不知道买你的娃哈哈什么，但我专注于一两个产品，很快就开始了。 事实上，所谓的失败教训更多的是因为娃哈哈正处于转型的早期阶段，并没有明确未来的战略方向。娃哈哈果奶第一次尝试结果后，宗庆后做了很多尝试。八宝粥和红豆沙仍然很正常，但即使是白酒和腌芥末也必须干预，也不可避免地会有一些无所事事。 然而，诸葛亮事后也意味着娃哈哈不确定只做饮料的发展方向，多次测试水也是一种探索方式。因此，我们可以看到，企业往往需要走一些弯路才能找到最合适的发展方向。 短期内，新产品过多，造成市场混乱，无法把握重点，也是一个需要解决的问题。最初的教训很快让宗庆后找到了解决这个问题的方法：加强新产品的开发和储备，相应减少市场数量。这样，娃哈哈的技术库每年都有20个储备～30个新产品项目也能在一定时间内占领市场，吸引足够的关注。利润贡献率自然提高，一般可达40%左右。 眼睛看着一个，手里拿着一个，心里想着一个。这样的产品策略对于日本、美国等国家的高科技企业来说已经很常见了。他们会储备大量的新产品，但他们不急于推出市场。只要旧产品能满足市场，新产品就能继续被搁置。这样，企业就能赢得时间、精力和资源，成功的概率更大。 娃哈哈更重要的战略转型是进入成人饮料。从娃哈哈的纯水到非常可乐，娃哈哈跳出了只做儿童饮料的障碍。 1996年初(合资公司成立前)，娃哈哈下定决心进入成人饮料娃哈哈纯净水。1996年3月，娃哈哈集团下属5家企业与法国达能公司合作，为娃哈哈纯净水的上市增添了利益。 娃哈哈一次性引进外资4500万美元，前提是坚持合资品牌，由中国全面管理。公司先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进了大量具有世界先进水平的生产线。这样，在质量达到世界一流水平的前提下，娃哈哈纯净水的价格
