非常可乐的甜味是专门为中国农村市场设计的
保笥讯苑裨彼担骸靶〗悖匆匆黄色的罂毛衣郑薄芭的混乱〗愀撬蜕皮？衬衫帧？对朋友说:我很惊讶，服务员小姐，你拿错了，我们要的是可口可乐。酒店服务员自信地说:可乐很可乐。怎么会有可口可乐？然后他不解地问:你为什么要喝那些杂牌可乐？ 在宁夏等偏远地区，非常可乐是正宗的可乐，是一个著名的品牌，而可口可乐已经成为一个杂项品牌，百事可乐很难上桌。这不禁让路长有丰富的营销实践经验，不得不钦佩宗庆后的营销愿景、勇气和手段。 在美国的大公司中，通常有一种根深蒂固的追求更大、更好的美国精神，而欧洲人往往在营销技能上采取另一种策略：寻找空间。 哈佛商学院碰巧有一个类似的教学计划：多年来，底特律的汽车制造商一直热衷于加长和减少车身，使车型一年比一年优雅流畅，但在路上杀死了一个德国大众甲壳虫，车身又短又宽，看起来很丑。 教案评论说，这里的空缺是尺寸问题。到目前为止，大众汽车公司做的最有效的广告清楚地陈述了它的定位意图：想想小里（Think Small）。 面对在大多数消费群体中建立了巨大消费认可度和忠诚度的可口可乐，可口可乐非常聪明地选择了自己的空间：去城乡，广阔的世界，取得了巨大的成就！ 有些人隐喻：非常可乐挑战世界巨头可口可乐和百事可乐，就像鸡蛋碰石头一样，但宗庆后从另一个角度看这个问题。他认为，从全球的角度来看，非常可乐肯定不如他们，但在中国市场值得战斗，因为可口可乐公司在中国有20多家工厂，但独立运营，娃哈哈公司是一个强大的整体，与工厂相比，实力自然要强得多。就像革命战争时代的共产党一样，国民党有数百万军队，共产党的力量比它小得多，但集中优势力量，最终一个接一个地吃掉它，最终共产党赢了。我认为我们现在的情况和当时一样。 菲利普营销大师菲利普营销大师科特勒博士根据公司在目标市场用，科特勒博士将其细分为四类：市场领导者-捍卫企业、市场挑战者-攻击企业、市场追随者-追求企业、市场补缺者-游击企业。他将市场挑战者定义为：在行业中排名第二、第三或更低的公司，也可以称为亚洲公司和追赶公司，并攻击市场领导者和其他竞争对手以获得更大的市场份额。 科特勒分析说，市场挑战者成功的关键在于选择攻击策略。市场挑战者有五种选择；积极攻击、侧翼攻击、包围攻击、迂回攻击和游击攻击。其中，迂回攻击是指通过进攻更容易的市场，避免与对手对抗，扩大资源基础。这是最不直接的攻击策略，也是敌强我弱、资源占有悬殊的最有效策略。 非常可乐迂回战的第一枪在城市和农村市场开始，这或多或少是可口可乐和百事可乐无法企及的。宗庆后推出了非常可乐的地方战略，显然是基于各种仔细考虑: 消费者是主要的，小城镇和村庄的概念传播相对薄弱和不清楚的群体，对可口可乐或百事可乐并不重要。率先开放这个市场，你必须先进入，占据山脉为王。未来的事实也证明了这一判断。在原娃哈哈品牌的影响力和联销商无处不在的渗透的帮助下，非常可乐很快实现了诺曼底登陆，并开辟了可乐消费的小城镇和村庄的第二个战场。无数的农村消费者甚至固执地认为这是一个非常可乐的品牌，应该是这个品牌，应该是这个品味。 其次，小城镇和农村市场的单一消费水平不高，但总量和潜力巨大。一旦目标市场被锁定，娃哈哈公司将迅速发起激烈的组合攻势，扩大领土。 正是娃哈哈的地方战略促使消费者在很多地方只认识可口可乐，不知道有可口可乐。很多人看到娃哈做水的火爆场面，认为娃哈哈靠做水的利润支撑着非常可乐的损失。相反，娃哈哈做水的利润极其微薄，但在非常可乐上赚了很多利润。原因是娃哈哈避免了与一二线城市大型海外公司的正面斗争，开辟了农村巨大的空白市场。 娃哈哈与跨国公司的竞争主要取决于他们对中国消费者的理解和整合中国市场资源的能力。宗庆后知道，跨国公司的决策过于依赖数据模型分析，过程漫长，不可能完全覆盖广阔的农村地区。随着可口可乐和百事可乐越来越关注大城市终端的深度分销模式，对经销商的要求越来越高，但利润率越来越小。 农村市场是娃哈哈的优势。经过无数的论证，宗庆后将非常可乐包装成中国人的可乐，成为普通人幸福生活的象征，包括非常可乐的甜味，都是专门为中国农村市场设计的。由于市场上对可乐的认知相对固化，娃哈哈没有像汾黄可乐那样创新口味，在包装和颜色上接近可口可乐，但每瓶非常可乐比可口可乐便宜50美分。所有这些都让消费者觉得买对了东西，值得。 可口可乐公司花了几十年开拓中国的城市市场，但非常可乐仅用了2年时间，其产能就达到了对手的一半。从总体效益来看，娃哈哈已经超过了可口可乐在中国取得的效益。 俗话说：一英寸长，一英寸强。所有善于战斗的人都必须扬长避短，集中资源，攻击敌人，努力彻底击败敌人。宗庆后在接受记者采访时评论竞争对手：跨国公司只是通的竞争对手。他们有自己的优势和局限性。在竞争力方面，他们可能是狼或纸老虎。 企业的独特竞争力是企业所有竞争力中最具特色的，是其他企业没有或无法模仿的能力这种独特的竞争力是企业生存和发展的核心驱动力。有人曾经描述过企业的独特竞争力，即不能偷、不能买、不能打开、不能带走。这充分说明了企业独特竞争力的魅力。 可口可乐独特竞争力在哪里？ 我们可以看到，虽然娃哈哈没有独特的产品，但它有独特的竞争模式规划，这使得娃哈哈始终具有竞争力。 第五十二章 营销启示善用区域切割理论 面对复杂的市场和强大的竞争对手，营销专家路长总结了一套有效的切割理论：明确切割人群、市场区域、新产品类别、认知差异，在消费者心中明确划定消费者接受我们，避免竞争对手的积极竞争，实现罕见的增长时间和空间。 路长全认为，可口可乐和百事可乐突破强大壁垒的关键在于区域市场的成功切割。 同一个企业，同一个产品，同一群人操作，使用同样的策略和资源，但在不同的地方销售，效果完全不同。 面对庞大、复杂、竞争激烈的中国市场，没有一家企业能够彻底平衡中国市场，可口可乐和宝洁，因为无论企业资源有多强大，它们都是有限的。对于资源有限的中国企业，他们应该学会区域切割和运营，学会缩小道路。中国企业可以举起全国品牌旗帜，但必须关注市场突破，收集有限的资源和当地市场，变为被动主动，道路将越来越宽。 以下六种区域切割方法值得借鉴： 首先，切割高端市场。这是一种相对强大的企业布局中国市场的方式。针对中国省会市场和直辖市市场，从品牌到产品树立全方位形象，试图突破中国一级市场，形成辐射力，促进下游二三级市场产品分销。 第二，切割局部市场集中突破。这适用于实力较小的企业或已经有强大竞争对手或行业壁垒的市场，可以切割中国几个局部市场，集中优势资源，变被动为主动。 第三，切割二级市场截腰。在中国山字体市场结构中，最吸引人的可能是二级市场。占据二级市场，可以有效实现下游市场的分销，也可以反渗透到一级市场。这是一个联动的市场布局，
