对标SKT（CYWORLD）公司
擞鞒獭⒒股柚谩⑹谐√跫确矫嫱嬖诟叨韧市裕芾怼⒎⒄顾饺子床巨景龙谐∫导ū硐质馊徊煌?\r\t案例 中国基本运营商内部发展对标 2008年，在电信重组后形成的格局中，中国移动在全国占据了总体优势。中国电信在南方21个省拥有固网优势，中国联通在北方10个省拥有固网优势，但各运营商内部明显不平衡。在南方21个省中，上海电信的收入市场份额超过46%，湖南电信最弱的市场份额只有20左右%；北方10省中北京电信、河北电信市场份额是其他相对弱势省份的电信公司的2倍。中国联通为在南方21省中，湖南、陕西等省的收入市场份额最高，大约是其他弱势公司的2倍。中国移动在河南、河北、湖南等中部省份所占的收入市场份额相对高于其他省份，而上海、北京两地收入市场份额低于45%。运营商一般采用内部管理。 在内部发展不平衡的情况下，运营商进行了内部标杆管理，以领先的分支机构为标杆管理对象，以相对落后的分支机构为学习对象，成为电信运营商采用的简单、简单、非常重要的管理手段。 在促进内部标杆管理方面，电信运营商首先需要打破内部障碍，促进信息和经验共享，在此基础上做好标杆管理。然而，这对国内运营商来说并不是一件简单的事情。在不同地区分支机构的业务绩效评估中，国内运营商的排名往往是一个重要的绩效衡量指标。各地区分支机构非常重视评估排名，从而产生内部水平竞争关系。一些分支机构对这种内部水平竞争非常敏感，导致领导者没有动后进者分享信息和经验，甚至用错误的信息和经验误导后进者。总的来说，上一级机构能否采取适当的管理手段甚至激励机制，促进下一级机构的内部水平信息交流，是内部标杆管理成功的关键。 案例 湖北联通对标管理 2012年，湖北联通宜昌分公司以市公司标杆指标为主导，横向实施专业部门，专业部门制定专业标杆计划；纵向实施到县、县、市部门、业务区域，由各级业务团队组织制定单位标杆计划，使目标管理有效颗粒化，实施到最基层的业务单位。各级单位从收入规模、收入增长、市场份额、客户满意度等方面选择标杆维度，选择行业内外标杆对象，制定追赶计划，根据难度、对公司的贡献、前后台确定难度系数，并在月度业务分析通知中设置相应的奖励标准。 案例 十堰联通对标管理 湖北省十堰市联通以标杆管理作为促进发展和提高效率的主要起点，逐步建立覆盖各专业、扩展到最小业务单位的标杆管理体系，营造全体员工参与标杆、人人参与标杆的工作氛围，形成标杆、标杆、学习标杆的氛围。制定和完善一系列标杆管理措施、标杆管理通知制度和分析评价制度，完善激励约束机制，将单位标杆管理进度和年度标杆结果纳入单位绩效考核和干部考核，建立月通知、季度分析、年度考核滚动推广工作机制，运用差异分析、阶段分析、典型分析、综合分析等分析方法，分析指标差距，制定改进措施，实施有效控制，努力实现标杆工作闭环管理和全面、多层次的综合考核。在公司内继续开展各专业、单位、岗位竞赛，积极通过办公系统、微博、微博、QQ集团等信息手段建立内部沟通平台，管理流程、系统、标准固化，形成统一、平稳、全覆盖、多功能标杆信息交互系统，坚持日、周、月、季定期发布标杆进度，使各单位、业务单位打破信息沟通障碍，始终进行垂直、水平比较，达到比较基准、改进短板、整体改进、一流的目的，使标杆工作规范化。 3.异业对标 不同的行业标杆是企业选择行业以外的标杆对象，选择某些因素和指标进行比较管理。这种标杆管理模式往往是企业为了改善某些方面的不足，行业缺乏标杆对象，或难以获取行业相关对象的数据，使其他行业具有相似的市场地位，或面临类似的挑战，企业的表现水平超过企业作为标杆对象。当企业进入新兴行业时，往往采用不同行业的基准比较来衡量多元化经营可能带来的改进空间。相比之下，不同行业标杆方法中标杆要素和数据的选择需要更全面的分析。如果标杆内容选择不当，或企业与标杆对象行业存在显著的资源和经营差异，可能导致不同行业标杆失去意义。 案例 江苏移动电子渠道运营标杆 江苏移动建立了电子渠道运营标杆体系。在低成本运营、产品开发、架构设计等方面，标杆腾讯；在客户体验、功能承载、业务丰富等方面，标杆招商银行DOCOMO公司与广东、浙江、北京等兄弟省公司同时关注竞争伙伴门户规划和趋势；在WAP对标客户规模、内容丰富、门户统一SKT（CYWORLD）公司。 通过标杆比较，公司不断优化客户体验管理，创建电子渠道运营ASSET评价模型保证了评价结果的客观性和有效性；引入眼跟踪器，准确捕捉客户页面浏览习惯，确定最佳客户界面；建立移动众议院，通过项目研究、议员论坛和客户测试改进信息内容；通过系统工具监控实际操作路径，缩短操作步骤，降低客户搜索成本；引入智能客户服务机器人互动服务模式，支持问题更新、错误识别、语言识别、问题联想等功能，为客户提供更好的服务。 二、质量管理 即质量管理QC（Quality Control）管理是一种常用的战略管理工具，专注于微观管理的改进，通过微观量变积累寻求质变的突破。作为一家服务企业，电信运营商具有内部流程复杂、服务环节多的特点，经常使用QC管理工具提高服务质量，优化内部流程，提高工作效率。 QC管理在国际上形成了相当广泛的机制体系，如中国质量协会和通信协会，分别建立了国家和行业QC管理机构，并建立了一整套理论体系和应用工具，比如有QC七种旧方法包括检查表、分层法、柏拉图、因果图、散布图、直方图和控制图；后来，所谓的QC七种新技术，包括关系图法，KJ法、系统图、矩阵图、矩阵数据分析PDPC法律、网络图法等。 案例 建立完善的中国移动QC管理体系 2010年12月，为落实中国移动成为优质创造者的长期战略目标，建立创新型企业基础管理体系，充分调动中国移动各级单位和全体员工积极参与质量管理和质量创新，有效引导员工运用科学的管理理念和统计工具解决日常工作中遇到的问题，推广和普及质量管理团队QC专区正式上线。中国移动QC依托其丰富的内容和强大的互动功能，专区为中国移动员工开辟了新的空间。专区主要设置重要通知QC介绍，成果展示，QC汇编选择、交流讨论区、调查和最新访问七个模块。它内容丰富，形式多样，互动性强，已成为中国移动集团公司和省级公司QC重要的网络平台是项目组成员发布成果、交流讨论和学习。 案例 重视广东移动QC管理 中国移动广东分公司重视中国移动广东分公司QC2003年开始建立管理体系化建设QC103个小组后来发展成千上万的员工。广东移动QC集团活动与公司实际生产经营流程紧密结合，实现管理体系、管理平台、管理流程的大规模发展，实现系统、电子、一体化，员工可以通过QC实现管理系统QC小组注册，查询QC成果库和审批流程，整理活动记录和成果。广东公司继续开展QC根据公司实际经营和内部组织结构的变化，管理流程的学习和优化活动不断完善，建立了所谓的333QC管理体系，即三个管理层、三条管理线和三个管理角色。三个管理层是省、市、县公司的三个管理层；三条管理线是指市场、技术和管理的特点QC活动；三个管理角色QC管理员、QC诊断师、QC活动骨干。 案例 天津联通加强QC管理 天津联通质量管理QC小组活动是指导和鼓励员工参与质量控制和质量管理活动的重要手段
