国内本土企业留存下来的都已经是在某一专业领域独具竞争优势的品牌
万科地产，从创业初期直到最终将房地产作为自己的主导行业，也曾涉足过贸易、模特经纪人、广告、展览、服装、葡萄酒、百货等行业。在经历了多元化发展后，国内本土企业留存下来的都已经是在某一专业领域独具竞争优势的品牌。所以，无论是新兴的海尔、联想，还是百年老店同仁堂、茅台，它们发展的经验教训告诉我们：要和跨国企业在自己家门口摆开擂台一比高低，走专业化经营发展之路，将品牌来个合理的整合，是绝大多数企业增强品牌竞争力的必然选择。品牌整合的出现有其必然性，这是因为：1.市场竞争的压力加大。随着技术尤其是信息技术的发展，企业所面临的外部环境发生了重大的变化。一方面，市场上竞争品牌的数量急剧增多；另一方面，渠道顾客通常只选择那些强势品牌的产品销售。这样，建立一个强有力的品牌体系变得刻不容缓。2.创建和维持品牌的费用昂贵。创建和维持品牌的费用越来越高，迫使企业集中于企业旗帜品牌，重点培育少数品牌。培育企业旗帜品牌是企业在现代市场经济条件下取得竞争优势的有力手段。3.顾客不仅关注产品本身，而且关心提供产品的企业。从顾客角度看，旗帜品牌是顾客购买信心的重要来源；从企业角度看，旗帜品牌最能体现企业文化的精髓，是企业培养忠诚顾客、与顾客建立长期关系的纽带。4.品牌家族需要协同作战与有序发展。品牌是使整个营销传播过程联系在一起的粘结剂，只有创建企业旗帜品牌，并适当建立起旗帜品牌与产品品牌之间的联系，才有利于企业品牌家族形成共同的目标和战略。成功的品牌整合能够提升品牌的知名度和美誉度，保持顾客忠诚，扩大市场份额；反之，则不仅造成顾客流失，还会损害原有品牌的影响力。很多企业在并购不能解决企业问题后，纷纷进行整合，以求得生存与发展。囫囵吞枣式的并购能迅速壮大企业的规模，也容易让企业消化不良。因此，在啤酒业大燃并购烽烟之后，整合及由此产生种种现象、症状就成了华润雪花等啤酒集团们亟待重点解决的战略问题。10余年来，华润雪花南征北战、东讨西伐，将40多家不同地区、不同品牌的啤酒企业归入自己的旗下，使自己很快成为中国啤酒业三巨头之一。然而，大多数情况下，华润在当地收购一家企业后，只把自己的管理、技术、配方、营销经验等输入到新企业中，并不更改原企业的啤酒品牌。那么，在每个品牌都寻求突破和市场扩张的今天，同族兄弟迟早会在战场上见面，不知华润雪花到时将如何应对尴尬的场面，这是其一。其二，华润雪花要一枝独大，进行全国化，华润雪花怎么处理与被收购企业原有区域品牌的关系？如何消化这些被并购的企业，将新纳入的生产、管理、人才、渠道等方面的资源整而合一，成了华润雪花抢占下一步战略制高点的关键。这个问题也关系到雪花怎么突破啤酒的区域消费习惯。最为关键的是：雪花啤酒要如何整合，为之注入新的活力？华润雪花最终能否统一旗下所有品牌，组成一个能与青啤、燕京抗衡的全国性大品牌？其三，华润雪花这个拥有强大资金做后盾的企业，通过一口利牙凶猛吃下了众多啤酒企业，但牙好不等于胃口就好，吃得下不一定就能消化吸收，立即成为成熟稳健的跨国企业。如果吞进的品牌得不到很好的消化，或者干脆消化不了，无法与主品牌融为一体，资本神话必然会迅速破灭。华润雪花是香港华创与南非SAB国际啤酒巨头结合的产物，在许多人看来，香港华创相对于啤酒行业算是外行，SAB虽然是国际啤酒巨头，但洋啤在中国水土不服是已经被很多事例证明的事实，两家共同组建的华润雪花，对中国啤酒企业的大规模并购也充满着风险和悬念，虽然近几年在中国顺风顺水，但资本的神话能持续多久？华润雪花能否一直笑到最后？目前华润雪花有近40个生产基地、30多个品牌，遍布全国10多个省市，要逐一消化这些猎物，使之纳入自己的管理模式，达到预想的市场效果，绝非易事。这不仅需要时间和精力，还需要有十分强大的整合力，才能有效地对收购企业的生产工艺、酿造技术、业务流程、品质提升等诸多方面进行重组与再造，尤其要以优秀的企业文化导入改造人的思想、行为，以先进的行销理念规范市场、重组客户资源。否则，永远只能是舢板船队，一遭风高浪急，很容易就会被冲得七零八落。由以上华润雪花等啤酒集团面临的整合。我们认识到，作为企业，我们应该掌握品牌整合过程中的一些主要策略。1.品牌整合应抓住关键环节品牌整合是一种品牌组合运用，其目的是为了提升核心竞争力。品牌整合是一种新的品牌管理方法，目前尚未形成成熟的理论体系。但总结现有的各种成功和失败的案例，可以把握品牌整合成功的关键要素，发现一些基本规律。确定品牌目标。企业品牌通常有主品牌和分类品牌，从而形成一个品牌系统，这就需要对品牌系统中的品牌进行有效管理，明确每个品牌的角色，形成品牌合力。创建企业主品牌。企业的主品牌是品牌系统的核心，是企业价值观的体现。因此，主品牌应由企业最高决策层从全局和战略的高度进行管理，并投入企业的大部分资源加以培育。企业主品牌的确立应根据品牌的市场前景和消
