但既不影响SOX测试法案404条款
虽然有些人不理解，有些人反抗，但百度在SOX法案实施没有停顿。李彦宏认为，加强过程控制需要一个过程，并付出一些代价。 从2005年下半年到2006年第一季度，百度进行了大量的采访和整理，最终形成了近150个业务流程文档，确定了600多个需要测试的控制点，并建立了风险控制矩阵。这些数据为以后的控制测试奠定了良好的基础。 在实施SOX法案404条款的过程中，百度遇到了很多挑战。最大挑战之一是，百度的高速增长。从确定项目到顺利通过，百度从400人发展到了4000人。人数的变化只是表面上的，业务模式、销售模式、技术创新的迅速变化，都会给流程制订和执行带来新的挑战。百度的快速成长、不断变化的业务形态，以及来自市场的各种挑战，对流程控制的塑造和再造产生了很大压力。尽管项目小组在前期对这个难题有所准备，但在实际工作中发现工作量比预想的大很多。 实施S是业务流程更新OX法案第404条最大的麻烦：一是新业务不断出现，需要制定新的流程；一是修改和调整一些现有的业务流程。因此，一些企业要求所有流程实施SOX禁止在法案404条款的最后半年进行更改。这样做的好处是可以在足够的时间内处理SOX法案404条款明显限制了部分业务的发展。百度正在实施SOX该法案在第404条的早期阶段也有这个想法，百度的顾问也从成功通过测试的角度出发，建议百度在最后半年尽量不要修改过程。然而，在项目实施过程中，百度发现公司的创新和发展太快了，更不用说半年了，一个季度，一个月不创新是不可能的，百度实施了SOX法案第四百四条的目的是使业务更好地发展，不能顺利通过SOX法案404条款限制了业务，所以在最后阶段，百度只要求业务部门在有新变化之前通知项目组，提前设计流程控制。虽然很难，但它既不会影响SOX法案404条款的测试保证了业务的发展。 随着流程改造的进行，越来越多的部门感受到了实施SOX法案的好处是，这是管理能力的提高，而不是简单的枷锁。 百度上市前，SOX在法案最困难的时期，项目组工作人员经常加班到深夜。但作为项目组的总负责人，王湛生总是那么乐观和热情，总是给其他同事一种力量。 2006年第二季度，百度进行了第一次全面测试，使用了近一个季度，采用了符合统计原则的样本量和科学的测试方法，对之前确定的600多个控制点进行了全面检查。通过测试，百度发现了控制过程执行中的问题（执行有效性），也发现了控制设计不合理（设计有效性）造成的不可行问题。鉴于这些问题，百度在第三季度进行了弥补和改进，并在整个公司范围内对测试中的问题进行了全面的整改。上个季度，百度在外部审计师的测试中全面通过。 按照SOX法案法案的规范，公司层面的风险评估应每年进行一次。然而，当李彦宏和王湛生看到风险评估确实帮助管理层发现了一些高风险问题时，他们主动要求每季度进行一次风险评估。因为他们认为百度发展太快，一个季度相当于普通企业的一年，这使得公司形成了一种趋势风险评估的结果，每个人都非常关心，成为工作的重要组成部分。 SOX从实施到通过，百度迈出了从创业公司向追求永恒基础的世界级公司转型的第一步。 李彦宏一直认为系统管理是最有效的方式。他曾经说过，百度的企业文化之一就是系统和思考。系统化和思考应用于流程建设，即在业务发展过程中结合风险评估，进行一定的规范和过滤，最终得出正确的结论。事实上，这是SOX法案的初衷非常一致。王湛生的管理风格也是系统思维、总结经验和流程管理。 实施SOX该法案为百度在公司治理、业务管理和风险控制方面增加了许多积极因素，并培养了大量熟悉最标准、最严格的国际标准的管理人才，特别是中高级管理人员的风险控制和内部管理经验。 文化是成为世界级企业的关键 文化实际上是一种先进的管理形式。 归根结底，企业文化是为管理服务的，任何文化都不能脱离管理的目的。文化是思想层面的管理，企业文化的发展必须遵循管理者的思想背景。管理者的管理理念以文化的形式与下属员工沟通，产生凝聚力和向心力，实现企业家的精神和抱负。 尽管创立9年来，百度已经在中文搜索领域取得了巨大成功，管理上也取得了较大提升，但是我们回过头来考察，发现百度的成功更多的是其经营上、文化上和机制上的成功，很难说是管理上的成功。其中，文化在百度成功中所起的作用超越了其他因素。 百度是一家技术公司，工程师是员工的主体。对于技术工程师来说，工作环境宽松、自由、平等、相互尊重是首要任务。在百度，每个人都是平等的，没有等级，没有太多的办公政治，没有复杂的人际关系。以实习生和工程师文化为主导的百度不需要你学会光滑，也不需要你精致，坚定地做工作K工作出色，自然会有晋升的机会。 百度办公区有一个娱乐休息室，里面有按摩椅、游戏机、各种娱乐杂志，工作累了就可以了
