而对于优惠券业务来说
移动互联网的出现让维络城的优势荡然无存，智能手机完全可以成为一个移动版的维络城，并且这个移动维络城可以无处不在。但是，这个移动版的维络城并非来自维络城公司，而是来自大量的团购网站。如果把团购看成是一种优惠，它同样可以实现商家优惠券的展示和用户优惠券的获取，并且团购和手机结合后，其地理位置功能更加强大。如果仔细观察就会发现，维络城的优惠券大多用在其终端设备周边的商家，用户可以随时打印使用。这样既可以免去出门要带优惠券的麻烦，又能刺激冲动消费。但这一点也限制了维络城终端设备上所能展示的优惠券数量，给商家和消费者提供的选项都非常有限。智能手机的定位功能可以让消费者随时查看附近的商户，并且获取这些商户的优惠打折信息。同时，商家通过智能手机还能向用户展示更多信息。从商户角度，团购平台能够提供的服务比维络城要丰富得多。从用户角度来说，用户通过智能手机使用电子优惠券免除了打印和携带纸质优惠券的麻烦，同时也能做到，即时获取，即时使用。可以说，团购在使用的便利性上，将维络城优化的消费者使用场景做到了极致。从成本上来说，维络城有硬件成本，进入地铁和商圈需要进场费，而团购网站则不存在进场费以及面向消费者的硬件成本。另一点不可忽视的因素是，团购网站为消费者提供的优惠折扣更大，而对于优惠券业务来说，折扣往往是决定用户选择的关键因素。因此在面临移动互联网和团购冲击时，维络城显得不堪一击。没能成功转型事实上维络城并非没有看到移动互联网的机会和挑战，比如维络城本身也推出了移动客户端，提供优惠券服务。但在面临移动大潮的时候，仅仅象征性地推出移动互联网是远远不够的。有媒体报道称，张毅斌为人十分执着，这让维络城这一新生事物很快落地为现实。但过分的执着慢慢演变为一种固执，使他在面临未来趋势的变化时，仍然坚持一条路走到黑。也就是说，尽管看到了移动互联网的浪潮，但张毅斌的心仍然在线下终端业务上。对维络城来说，过去多年铺设线下终端设备是一种资产，但是如果要放弃这些来拥抱移动互联网的话，那它们就成了包袱。尤其当这些终端设备还能赚钱的时候，壮士断腕需要巨大的勇气。而除了这些线下的终端设备，更难转型的是人。不仅仅是张毅斌需要看清移动互联网，维络城的员工也需要相信移动互联网，并且快速学习，适应移动互联网的发展。这一点对于重线下的维络城来说，也有一定的困难。在维络城最风光的时候，一个中层管理者一年的收入能达到60万元，而随着线下终端设备的减少，维络城员工的收入也在减少。因此很多员工失去了积极性，有的干脆离职。而如果维络城向移动互联网转型，相当于二次创业，或许会加速员工的离散。公司转型需要钱。维络城分别于2007年、2008年、2010年获得融资。2010年，维络城获得来自北极光、凯鹏华盈（KPCB）及格雷洛克（Greylock）三家风险投资商的数千万美元投资。从维络城的融资历程可以看出，其在2010年之后就没有融资经历，而且最早的融资发生在2007年，如果坚决转型，维络城也需要投资者的支持。如果再将维络城和让它无路可走的团购做一下对比，2010~2011年是维络城的鼎盛时期，同时也正是团购在中国爆发的时期。此外，团购行业竞争非常激烈，又是一场烧钱的战争。在这种情况下，维络城很难放弃原有收入良好的业务，投入到烧钱而且竞争激烈的业务，或许张毅斌没有预料到团购和移动互联网带来的冲击会那么迅猛。如果张毅斌能够预见到2012年和2013年维络城遇到的危机，他应该会在2010年就做出让维络城向移动互联网彻底转型的决定，即便转型可能困难重重，但是背水一战比自欺欺人仍然更有可能成功。经验教训1.过去的成功很容易成为未来转型的包袱。创业应该顺势而为，看准风向，但同时也要坚决取舍。2.在公司转型中，公司管理团队应该有系统风险的控制力。如点心移动，前前后后转型3次，都通过管理团队的加减法运营让公司活过来了。维络城没有赢得投资方以及团队成员的支持进行转型，最后团队四散，规模大幅缩减。暴风影音：战略迟缓错失转型机遇公司档案：暴风影音所在公司：北京暴风科技股份有限公司商业模式：本地播放器及在线视频点播成立时间：2003年融资情况：先后获得IDG（International Data Group，美国国际数据集团）、经纬中国等三轮千万美元融资目前状况：拟在国内创业板上市创始人：冯鑫暴风原本应该获得更大的成功。在各大视频网站逐渐成为在线视频行业主导者的今天，暴风影音错失了很多机会，这成为创始人冯鑫的最大遗憾。在线点播兴起之前，下载加本地播放是用户观看视频的主要方式，2003年便成立的暴风影音成为国内最早、最成功的视频播放软件，在技术、兼容性、覆盖率等方面都处于市场领先地位。但
