百度引进任何人才
的人，一般会产生天然的排斥，很难长期相处，更别说委以重任了。百度有一名高管是从其他公司过来的。该高管在之前的企业，与该企业的老总相处不好，因为他的个性很强甚至很固执，说话很直接，不给任何人留情面。但是，这个人对市场的把握能力很强，对产品走向非常敏感。到了百度后，该人士如鱼得水，逐步获得了提升，后来进入了高管团队。此人的个性依旧没有任何改变，但是却能够与李彦宏相处得很好。能够找到最合适的人，又能够以宽容的心态对待这些人，是一个成功的企业家必备的心态。管理最重要的几件事一、知人善任用人的三最原则1．请最优秀的人才永远找最优秀的人才，这是李彦宏最重要的用人原则。在创业初期，他找了刘建国等一批顶尖的技术专家，上市前又找来了最优秀的财务管理专家王湛生。当刘建国、王湛生等一批高管因为各种原因离任，在没有找到最优秀的人才前，李彦宏宁愿让这些重要岗位空置着，也不愿降低标准。直到空置了数月后才找到了新的CFO，空置近两年后才找到了新的COO和CTO，而无论此时百度的现有管理团队，还是这些新的继任者，无一例外都是业内顶尖人士。李彦宏对笔者说：我的理念一直是找比我厉害的人，找业界最强的人。每一个位置空出来，我马上就想，如果说全世界的人随便我挑，我会让谁来坐这个位置？想好后，我就去找这个人，看他能不能来。如果由于各种原因，不能来，我就再去找下一个，直到找到合适的人为止。所以，百度能够发展到今天，找对了人是一大重要保郑对于如何发现这些顶尖级人才，李彦宏有自己的秘密武器，即百度发现人才的五大法则。第一，多角面试。百度引进任何人才，都会安排多个同事对候选人进行多角度评佑，然后根据汇总结果进行最终决策。一般情况下，对于中层以上的职位，百度会安排8个人左右进行面试，对于高管岗位，则至少安排4人进行面试。第二，背景调查。这是管理规范的企业普遍使用的通过候选人的直接上级或同事，多方面了解其德与才是否符合百度的要求。第三，降级录用。这是百度与很多企业不同的地方，一般情况下，别的企业的VP（Vice President的英文缩写，泛指所有高层副级人物）到百度以后只能担任总监职位；别的企业的总监到百度只能担任高级经理的职位。第四，证明自己。任何人来到百度，只有用实践结果证明能力以后才能获得提升。很多公司为了让员工出去谈业务的时候有个好的身份，随便给员工某个很好听的职务名称。而百度对于给予某人什么样的职务头衔十分苛刻和慎重。第五，循序渐进。职位不但代表着权利，更代表着责任。百度在实践中锻炼和培养人才，不断给予其新的职责，根据其履行的情况检验其能力，职位由低到高，职责由小到大，循序渐进地培养人才。2．给最自由的空间找到了最优秀的人才组建成管理团队后，还必须能够让这些人充分发挥自己的才干，否则公司依旧只是总裁一个人做，而不是整个团队在推动。这就需要充分信任高管团队，充分放权。李彦宏就属于非常放权的管理者：多数情况下，直接向我汇报的人，他们每天在哪儿，我根本就不知道。他们一天到晚忙各自的事情，有事情来找我，没有事情就各干各的。百度的核心文化是简单，可依赖，没有什么钩心斗角，没有公司政治，每个人都可以放心地把精力花在自己的工作上，不会出现你在前线冲锋陷阵，有人在背后说你的坏话。简单的关系，简单的文化，使得百度内部的人际关系非常简单，对于李彦宏来说，管理难度就大大降低了。李彦宏说：所以，我虽然是一个技术人员，但到现在还能坐在CEO这个位置上。这并非是我个人的管理能力有多强，而是因为公司内部关系简单。3．看最终结果对于高管，百度是有一些年度考核指标的。但是，这些指标对于高管来说并不重要，百度高管的经济回报主要是通过股票或期权体现的，百度的业绩好，股票稍微涨一点，这些高管的收益就会大很多。当然，所有高管都很重视李彦宏对他的评价，但李彦宏对高管一般并没有太明确的要求。对于高管，李彦宏采取的方式是：基本上不监督不考核。在他看来，只要他找到的是最优秀的人，大家目标一致，就能够实现目标。实际上，这种近乎无为而治的管理背后，是严格的结果导向。李彦宏不太关注阶段性结果，但他一定关注最终的结果，而且根据最终结果进行严格的赏罚。二、组建最优秀的高管团队在外界看来，2006年以后，百度高管团队的变化很大。对此，李彦宏在采访时表示：其实，当时我并没有料到高管团队的那些大的变动。无论是因为意外事件，还是由于高管主动离职，客观上使百度又有了重新挑选高管团队人选的机会。高管团队接连发生变动后，李彦宏一开始是不理解的。但他后来发现，其实其他互联网公司，甚至是其他行业的公司，在快速发展的过程中，基本上都发生过这样的现象，有的公司高管换过好几茬。李彦宏由此认为，也许这是高速发展的公司的共性。在中国这样一个快速变化的市场里，在不同阶段，需要不同的高管团队组合才能做得更好
