创意的评判标准基于专业性
返背珊诵牟返难范皇翘娲罚岵放坡糜涡вΑ? 对于那些想扩大品牌影响力又担心会疏远核心用户的企业，我们有以下几点建议：首先，企业可以通过一些做法，限制非核心用户的移民;心态。比如，大学可以规定，只允许全日制学生在其名片上使用学校的校徽。Tough Mudder;出售多种相关商品，但只有完成障碍赛的人才能购买完成者独有;系列产品。 其次，企业也可以通过使用特殊包装或单独的分销渠道，来区分核心产品及其品牌延伸。它们可以锁定某一消费群体，这些人不会被误认成核心用户（比如，穿着瑜伽服品牌Lululemon服装的婴儿）。或者，它们可以效法Bulgari，从打造中档价位的珠宝系列，转为做慈善，让买家自我感觉良好。 打造高端品牌不是设置障碍阻隔消费者。品牌发展需要源源不断的新消费者。即便是奢侈品牌如今也会宣扬自己在Facebook和Twitter上拥有的粉丝数量，Gucci等品牌甚至还打造出讲述自家品牌历史的博物馆。品牌旅游战略无需做到这种程度，但它同样非常有效。 西尔维娅贝莱扎和阿纳凯南分别是哈佛商学院在读博士生和营销学副教授。 前沿 Idea Watch / 数据控 Stat Watch* * * 一项研究显示，培训期的员工中，每天利用最后15分钟记录和反思当天所学内容的人，最终培训考试成绩要比其他人高23%。在实践中学习，辅之以深入的反思或在思索中学习;是更有效的学习方法。这项研究是由巴黎高等商学院的贾达迪斯特凡诺（Giada Di Stefano）、哈佛商学院的弗兰切斯卡吉诺（Francesca Gino）和加里皮萨诺（Gary Pisano）以及北卡罗来纳大学的布拉德利斯塔茨（Bradley Staats）发起。 前沿 Idea Watch / 奇思辩 Defend Your Research* * * Managers Reject Ideas Customers Want 企业高管为何总是扼杀创意 珍妮弗米勒（Jennifer Mueller） 文 斯科特贝里纳托（Scott Berinato） 访 康欣叶 译安健 校时青靖 编辑 研究：圣地亚哥大学的珍妮弗米勒（Jennifer Mueller），美国伊利诺伊大学香槟分校的杰夫勒文施泰因（Jeff Loewenstein），创造性领导中心（Center for Creative Leadership，一家非营利性高管教育机构译者注）的珍妮弗迪尔（Jennifer Deal）针对一家公司进行调研，这家公司正酝酿着一系列的新产品创意。研究者让中层管理者、C级管理者、创意发起者以及其他利益相关者为每个新创意评分，评分标准基于点子的创造力，可行性以及利润能力。接下来研究者询问顾客，每个创意对他们有多大吸引力。研究团队发现，顾客青睐那些最具创意的点子，而不是那些公司内部人士认为最有利可图或最容易执行的点子。* * * 挑战：公司在创造新发明时，是否关注了不恰当的方面？他们是否因此错失了产品大卖的机会？ 米勒教授，请捍卫你的研究吧！ 米勒：公司偏向于可行性强的点子是理所应当的，但是强有力的证据表明，那些点子并非顾客心之所向。顾客选择产品的首要标准是产品的创意性。此外，我们发现客户对可行性强的点子并不那么感冒，因为它们通常缺乏创意。换言之，在顾客眼中产品创意并不只是锦上添花，而是不可或缺。 HBR：也就是说，组织并不排斥有创意的点子，只是倾向于接受可行性强的点子？纠正这种做法似乎不难。 这个问题没有这么简单。我们的研究表明，聚焦可行性会分散你对寻找创意的注意力。在一项研究中，我们要求受试者不断思考怎么样;的问题，让他们形容怎样做成某件事。对另一组受试者我们要求他们不断询问为什么;的问题，让他们形容自己为何做某件事。怎么样;观念与可行性息息相关，拥有这种心态的受试者在给充满创意的点子打分时，给出的分数通常低于思考为什么;的人。 如果公司不得不考虑可行性，那么它们如何克服可行性与创新性之间的断层？ 我们相信，创新性与可行性势不两立的主要原因在于，新点子通常包括诸多未知。CEO们希望看到指标，例如投资回报率，从而确保点子的可行性。但是对于最新颖的创意，类似指标很难获得，甚至根本没有。如果决策者对不确定性抱以更加包容的心态，也就是多关注为什么;，或思考多种解决方案，那么他们拒绝创意性点子的倾向性就会减弱。 你是说，公司应该把可行性抛在脑后？ 不，但是他们应该意识到对可行性的关注会扼杀创意。例如史蒂夫乔布斯恶名昭著的现实扭曲场;（Reality Distortion Field）。他会说，让我们做点新东西吧;，他的雇员回答：还能怎样创新？！;他说：放手去做就好。;这种做法也许对创新有益，因为员工会减少对可行性的顾虑。 稍等，人们不认为有创意的点子也能兼具可行性么？ 尽管学者认为，根据定义，有创意的产品不会十分有用或者容易实现，但是我们最新的研究显示只有小部分人认同这个观点。大多数人不清楚答案，还有小部分人不赞同这一观点。但是组织中的决策者可能把可行性作为创意的一种体现，因此可行的点子容易获得赞成票。 创意的评判标准因人而异，这不难理解吧。 事实并非这么简单。很长一段时间，根据创新理论，创意的评判标准基于专业性。但是我们发现，两个拥有同等专业知识的人在评判同一个点子时会打出截然不同的分数。自己的心态（怎么样;和为什么;）以及对不确定性的态度都将影响评分。这种心态或许取决于他们在组织中所处的位置，但是当前的理论还不能解释这一点。 那么，对于创意，我们找不到一个权威的定义？ 学者通常也认为不能，但是我们最新的研究表明，非专业人士不这么认为。我们辨识出30种信号，人们依靠它们定义创造力。一些人局限于小范围的信号，另一些人会借助更宽泛的信号。两成的样本认为，产品只要呈现任意创意信号就是有创意的产品。尽管我们缺乏支持这一观点的数据，但这意味着20％的人把极为务实而并不新颖的点子视为创意。 创意信号有哪些？ 其中七项与新颖度有关。其他信号包括罕见度，以及点子是否拥有广阔的市场。可行性也是信号之一，但并非所有样本都选择了这一项。这就意味着，一些人将可行性视为创意，可能与他们拥有的怎么样;心态有关，这种心态包容性较弱。当他们具备为什么;心态时，结果正相反。 那么，使用不同信号评判创意意味着什么？ CEO常常高呼，我们要创新！;于是员工回应：好！这是我们的创意。;但是CEO眼中的创意与构思者眼中的创意是截然不同的两个概念。此外，证据显示在同一个工作群体中的人（例如C级管理者，研究员或中层管理者）通常在定义创意时想法相仿，但是不同群体之间的想法各异。因此，构思点子的人可能先创造了一个版本，而决策者选择了另外一个版本。结果是，产品推出后顾客认为它们十分无趣，也就不会大卖。 那么，CEO就不能在公司内部强设一个创意标准;么？ 这是可行的。但是首先，CEO需要意识到创意信号都是什么，才有能力区别对待与彰显不同的点子。他们不能单纯强调自己需要有创意、新颖又实用的点子，这些概念都比较抽象。但是，人们刚刚开始意识到这些信号的存在。此外CEO需要意识到，一些特殊场景中，特定信号会更显著。 定义创造力的做法让我想起一句古老谚语：判定历史难于上青天。这个任务不但难以实现，关键是，其意义何在？ 这概括了公司的普遍想法。鉴于这项研究相对较新，且任何新点子都含有不确定性，这项研究还不具备太大吸引力。在完善理论前，我们还有很多工作要做，但是我们在朝着那个方向努力。我们必须取得进展。 为什么？ 公司不断强调，需要加强自身创造力，不变革的话死路一条。而后他们很快就会发现，创新很难。公司实施的点子虽
