从而让联盟伙伴更好地发展
网站联盟并不是百度首创，而是1996年起源于亚马逊（Amazon.com）。Amazon.com通过这种新方式，为数以万计的网站提供了额外的收入来源，且使之成为网络SOHO族的主要生存方式。百度借鉴了这种联盟模式，同时也对其进行了显著的本国化改造。其实也正是由于这一点，百度联盟才成为了中国IT界规模最大、影响力最强的联盟的。在百度之前，Google也曾进行过联盟，但发展并不如百度联盟。那么，为什么百度联盟在短短的几年内便能取得高速发展呢？ 在百度联盟部门负责人的眼中，联盟就是一个鱼龙混杂的江湖，合作伙伴千差万别、良莠不齐，只有先了解这些差异，才能知道他们的需求，然后再针对这些需求与之合作。 百度联盟的成员也存在巨大的差异，他们的年龄、受教育程度、行业认识、目标认识等都不同。有的站长年龄较小，经验不足，初次创业；有的站长年龄较大，社会经验比较丰富，但互联网经验却不足。总之，他们的个体差异极大，不能一刀切，而是需要具体情况具体对待。只有先了解这些差异，才能进行下一步的联盟合作。 百度也要让站长们认识到，加盟百度联盟最主要的目的不是利益分成，而是自身的发展，自身的快速发展比一定的利益分成更重要。于是，在联盟中百度将自身定义为发展方案供应商，对各盟友实行一站式服务，及时沟通，及时服务，及时发现联盟伙伴的发展趋势，从而让联盟伙伴更好地发展。 经过一番努力培养之后，百度联盟的许多站长比以前成熟了许多，他们的知识水平也较以前有了很大的提高，从而使百度和他们之间的关系越来越密切，实现了双方共赢。 当百度联盟规模壮大之后，百度的实力也突飞猛进。2005年到2007年，百度联盟的收入在百度总收入中的比例显著提高，联盟伙伴从百度得到的分成数额也越来越多从一开始的几百万到后来的上亿元。可以说，加入百度联盟是一箭双雕不但能够获得一笔丰厚的回报，还能发展壮大自己的公司，这几乎是所有的商家梦寐以求的。 百度联盟内部有着严格的体系要求，约束着每一位百度联盟部成员。这能更好地保证业务人员专心服务于合作伙伴，成为行业专家。曾经有合作伙伴说过，百度联盟和别家网站联盟最大的不同点就是，百度联盟的业务员从不会在合作伙伴身上贪小便宜，而其他网站联盟的业务员每次出差的相关费用都会让合作伙伴出，而索取小恩小惠的事更是层出不穷。以小看大，业务员就代表着公司，百度联盟之所以备受合作伙伴的追捧和尊敬，跟这一点也有很大的关系。 2005年之前，百度联盟发展部的部门员工士气都不高，认为百度联盟部不是百度的核心业务部，而是边缘化的业务，他们感觉在这个部门工作低人一等。这种心态严重影响了百度联盟的发展，如不能及时改变，势必会对百度联盟乃至百度公司带来负面影响。因此，改变这种局面、转变员工心态，便成了公司的重中之重。 作为百度最高管理者的李彦宏也意识到，虽然目前联盟的发展对百度的贡献还不是很大，但联盟对百度的长期发展却具有非常重要的作用：第一，它是运营所有非baidu.com的业务平台；第二，它能提升百度在IT业的影响力；第三，它能促进百度其他业务的形成；第四，它能有效遏制竞争对手。后来的事实也证明了，百度的迅猛发展，百度联盟功不可没。 对于联盟的发展，李彦宏给了很大的支持，但具体发展还要依靠本部门人员的共同努力。为了提高百度联盟部门人员对联盟工作的认识，以及让联盟发挥更大的价值，该部门负责人告诉联盟部成员，大家一定要有信心，要在现有的工作岗位上发挥最大的价值。红花还得由绿叶来点缀，如果没有联盟部门，哪有业务部门的光辉业绩？公司有许多的部门，不可能每个部门都站在聚光灯下，享受万人的注目。无论联盟业务处于何种位置，大家都应该重视自己的工作，斗志昂扬，而不是垂头丧气。要想受到同伴们的尊敬，要想得到公司管理层的表扬，就要努力提升自己的能力，为公司作出贡献，让自己成为这方面的专家。 百度联盟部以前的分工不明确，员工的工作缺乏明确的目的性和针对性，一个人不仅要谈业务，还要负责运营和杂务，所以工作很杂乱。2005年以后，在联盟负责人的指导下，对内部进行了整顿，每个人员都有详细分工，业务分割得具体到位，每个人只与一类渠道打交道，为一类联盟伙伴提供顾问式服务。如此一来，每个人对自己负责的渠道都能做到了如指掌，继而成为合作伙伴尊敬的专家。来自合作伙伴的尊敬让联盟部的成员有了成就感，于是就会不断努力，这样，通过大家的齐心协力，百度联盟的业务不断提升，地位也就与日俱升。 2006年，为了吸引更多的网站加入百度联盟，提高百度联盟的影响力，扩大规模，百度联盟举行了百度首届联盟峰会。由于当时距百度成功上市仅几个月，所以李彦宏及公司高层的到场，提升了联盟峰会的档次，同时也鼓舞了百度联盟部的成员。那时参加会议的网站的规模基本上都不大，所以被人称为丐帮大会。
