并把这所有品类的产品
（CEA）是产品的差异化竞争优势（DCA）所能够带给目标消费客群（TCG）的独特消费体验。达利胡子既能代表达利品牌及其超现实主义艺术作品的差异化优势，又能够带给人们不一样的优势体验，还方便目标受众识别、记忆，激发起他们对于达利品牌及其作品的无边兴趣和遐想，因此是一个经典地浓缩了作品（产品）有相关度的差异化竞争优势（DCECA）的文化符号。现在，企业推广产品品牌（PB）及其产品，也面临着达利推广达利品牌及其作品所遇到的同样的困境：一是竞争性品牌众多，很难被目标受众认知；二是仿冒者多，同品类竞品之间同质化严重，产品价值很难凸显出来；三是品牌及其产品所包含的价值信息非常丰富，很难一下子全部推送给目标受众，让他们认知、理解并且记住。基于这种现状，企业要想推广产品品牌（PB）及其产品，也得先找准产品有相关度的差异化竞争优势（DCECA），然后将之提炼为适合传播的概念和文化符号，延展出品牌营销价值表现系统（B-MVS），才能成功地推送给目标消费客群（TCG）。在这方面，非常成功的案例是苹果（APPLE）对于它的品牌及其Macbook Pro、MacBook Air产品的推广。现在，我们联想一下苹果（APPLE）的笔记本电脑，浮现在脑海里的最深刻的印象依然是它的薄。对于笔记本电脑生产厂商来说，薄是它们一直追求而又很难与苹果（APPLE）比肩的笔记本电脑产品的高科技集成优势和外观设计优势。对于消费者来说，薄传达着笔记本电脑产品的轻便、时尚、美观的优势体验。苹果（APPLE）笔记本电脑自然不止薄这样一个有相关度的差异化竞争优势（DCECA），但是五、六年前，当人们盯着屏幕，眼见着苹果（APPLE）笔记本电脑倏的一下，就没入一个薄薄的文件夹的时候，苹果（APPLE）已经把它的品牌及其产品的优势价值信息深深地烙进全球目标消费者的心坎里了。4-2达利胡子分品类现在的产品品牌（PB），都在越来越朝着品类产品品牌（Brand Category，简称BC）的方向发展。这主要可以归结为以下几点原因：一是任何行业的企业，都不可能一下子做好该行业中所有品类的产品，并把这所有品类的产品，挂靠在一个企业品牌（EB）或者产品品牌（PB）的旗下，垄断所有品类产品的细分市场。后起的企业，于是就瞄准大企业的弱品类产品，把该品类的产品做好，品牌做大。二是各行业的新品类产品层出不穷。每一种新品类的产品，都能衍生出一个新品类产品的细分市场，支撑起若干个品类产品品牌（BC）。三是消费者从某个针对性的具体需求出发，普遍地只能识记并认可1～2个产品品牌（PB）。排名第三的产品品牌（PB）及其产品的市场占有率相对于前两位的就会锐减，因此企业都铆足了劲去抢占品类产品品牌（BC）排名1～2的位置。由此导致各行业的品类产品品牌（BC）越来越多的生长了起来。中国的碳酸饮料市场，可口与百事一直居于垄断地位。1998年，娃哈哈的非常可乐以艺高人胆大的勇气，杀入这块细分市场，也只不过曾经占据了一块三四线城市的市场份额。现在已经被两乐打得没影了。在碳酸饮料其他细分的果汁可乐、果味可乐、低热量可乐市场，雪碧、芬达、七喜、美年达这些品类产品品牌（BC）牢牢地占据着绝大多数市场份额，其他同类型的品类产品品牌（BC）根本冒不出头。随着国内的消费者对健康饮品的要求越来越高，茶饮料、乳品饮料、果蔬饮料、功能饮料、植物蛋白饮料等新型品类饮料逐渐丰富起来。每一种大饮料品类下面又细分出若干个小饮料品类，每一种小品类饮料市场都有若干个品类产品品牌（BC）在逐鹿厮杀。目前茶饮料、乳品饮料、果蔬饮料大品类形成的格局主要是几个大企业品牌或者大品类产品品牌在争夺市场，比如茶饮料市场的娃哈哈、统一、康师傅，乳品饮料市场的伊利、蒙牛、味全、娃哈哈营养快线、银鹭花生牛奶，果蔬饮料市场的可口可乐美汁源果粒橙、百事果缤纷、康师傅每日C、统一多果汁、汇源等。功能饮料、植物蛋白饮料大品类被细分为多糖类、维生素、矿物质、运动类、益生菌、免疫类、低能量等小品类，其中形成的格局主要是排名1～2的小品类产品品牌在左右市场：红牛、脉动、宝矿力水特、尖叫、佳得乐、东鹏特饮、日加满、银鹭杏仁露、椰树椰汁、六个核桃等，都是这样的小品类产品品牌。纵观中国的饮料市场，大企业还处在用企业品牌（EB）带动品类产品销售和品类产品品牌（BC）的阶段。像可口可乐、百事、娃哈哈、统一、顶新这些大企业已经走在了抢占细分小品类产品品牌高地的路上。后起的中小企业只有做好小品类饮料产品，在小品类饮料市场把产品品牌（PB）做到1～2排名，才能迅速发展壮大。另外，尽管国内饮料市场的整体规模一直在扩大，饮料年销量从2001年至2014年一直在以百分之十以上速度递增，但是由于新兴的细分品类产品品牌层出不穷，现有的单一品类饮料产品品牌的市场空
