“我们要在所有资产上使用假日旅馆的名字
憧赡芑崛贤庵肿龇ń跞跽绞跣Ч５牵铰缘谝唬绞醯诙Ｄ慊剐枰Α?他们引用集团战略文书来解释其决定的合理性，“我们要在所有资产上使用假日旅馆的名字，以利用好我们的优势”。通常对这些决定表示反对并没有什么意义。“那只是战术细节，”假日集团管理层说，“只要多些努力就能够克服这个问题。”并非如此。战术决定战略，商战中的战术由各种细节组成。如果钉子（战术）是弯的，战争注定失败。构建战略时，不应出于企业因素而改变战术。有时，即使很小的改变也足以使锤子无法敲中钉子。战术决定战略，商战中的战术由各种细节组成。如果钉子（战术）是弯的，战争注定失败。[1] 安飞士曾经在广告中宣称：“安飞士在租车行业只是第二位，为什么还租我们的车呢？因为我们工作更努力。”——译者注[2] 斯隆为通用汽车公司第八任总裁，史密斯为其继任者。——译者注[3] 1983年，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出“新可乐”。新产品于1985年上市，遭遇惨败。——译者注[4] 亚特兰大是可口可乐总部所在地，埃德塞尔是福特推出的失败车型，意指新可乐也是失败的产品。——译者注第8章为雅芳制定战略对多元化的迫切欲望是美国企业内在的一种基本驱动力，在很大程度上，它是许多企业的主导性战略。而且，无论企业面对何种形势，都会有进行多元化的冲动。■发展顺利时，企业往往想要扩展业务，“以更好利用公司名或品牌名资产”。■发展受挫时，企业同样会扩展业务，从而进入其他生存环境更好的业务领域。两种战略都是典型的“自上而下”方式，并且都会引发多种问题。■“发展顺利”时的战略，会将企业引入我们所说的“品牌延伸陷阱”。■“发展受挫”时的战略，通过多元化进入新领域，其引发的问题也不比品牌延伸少。雅芳属于第二种情况。当基础业务发展受挫时，雅芳就开始收购几家香水公司。路途艰难时不幸的是，很少有高层管理者遵循这样一句格言：“当路途变得艰难时，只有顽强的人才能继续前行。”他们对于这句古老格言有自己的版本：“路途艰难时，另找一条出路。”在尝试扭转局势并牺牲一些能人之后，管理层会告诉董事会市场不景气。因为市场已经不同了，他们无法预期企业能否重现往日的辉煌岁月。这也就为企业进入其他领域埋下了伏笔。接下来你就会读到新的收购报告，管理层将注意力放到了他们认为生存环境更好的一些相关市场。这些迹象对你的基础业务非常不利。部分管理者感觉到高层关注在减少，于是开始仔细为自己重新打算。他们不会再提出有胆识的新举措，企业将转变为一种“收获”模式：少做耕耘，多求收获。有时，你必须面对业务下滑的事实。但是，除非整个业务是建立在短期流行的基础之上，否则不会有哪种业务会在一夜之间消失。除此之外，当进入的市场已有领导者时，你实际是从油锅跳入了火海。其实，倒不如将钱投入到已处于主导地位的基础业务之上，做一些实质性的升级。改变业务方向会使你忽略自己已经拥有的机会。将钱投入到已处于主导地位的基础业务之上，做一些实质性的升级。改变业务方向会使你忽略自己已经拥有的机会。雅芳的门铃声雅芳的故事就属于这一类。雅芳一直以来都是上门销售化妆品的领导者，但随着越来越多的同类产品从原来的百货商店转移到非常方便购买的药店和零售连锁，雅芳发现生意开始变得难做了。不仅如此，家庭主妇们白天也不总是待在家，没办法回应那著名的门铃声了（“叮咚，您好！雅芳！”）。渐渐地，直销模式对顾客不再那么有魔力，因为整个品类发展逐步平缓并趋于“成熟”。这也使得雅芳开始放眼世界，并注意到光鲜亮丽的第五大道[1]，以及利润丰厚的20亿美元的高端香水零售市场。它们无法抵挡这种诱惑。很快，它们在零售渠道推出了凯瑟琳·德纳芙香水（Catherine Deneuve），并收购了乔治股份有限公司（Giorgio）。几个月后，又收购了斯特恩香水（Parfumes Stern），它是派瑞·埃利斯（Perry Ellis）男士香水、奥斯卡·德拉伦塔（Oscar de la Renta）和华伦天奴（Valentino）女士香水的销售商。逻辑上完美无瑕。以百货商店为渠道，让雅芳成为设计师香水品牌，董事会接受这个计划并不困难。待在家里的女性越来越少，她们都在外工作，而且就职的女性也会有比以往更多的可支配收入。同时，业务的生存环境也好很多。雅芳集团总裁詹姆斯·普莱斯顿（James Preston）说：“除此之外，你还能在哪找到税前利润13%～16%，而且股本回报率将近30%的业务？”假如你被任命为雅芳战略总监，你会怎么做？你会把重点放在哪里？面对内部问题你面临巨大挑战。首先，雅芳的新竞争对手——雅诗兰黛和卡尔文·克莱恩（Calvin Klein）都是这一时尚驱动的行业老手；其次，设计师香水品牌今年销量平平。而且，高端设计师品牌的推广及广告风格与雅芳常用的方式相去甚远，不仅需要很高的神秘感与梦幻感，同时也需要大量资源投入。显然，所做的这些努力如果要取得成功，必然会耗费你大量精力。当你忙于所有这些事情时，基础业务会怎样呢？这是一个非常重要的问题，因为雅芳的化妆品业务在企业整体业绩中占据最大份额。近年来，雅芳一直在丧失市场份额，化妆品所占市场份额从原来的12%下滑到8%。相对于新收购的香水业务所显现出的市场机会，我们认为你最需要将注意力集中于核心业务——化妆产品。从哪里开始呢？在哪里能找到推动雅芳基础业务发展的有效战术呢？雅芳是什么显然，你应该从潜在顾客的心智入手，从一个基本问题开始：“雅芳是什么？”雅芳代表了一种机会，它能使人们在家或工作的地方购买化妆品。雅芳是一种渠道。幸运的是，这也是雅芳与众不同的地方。或者更准确一些，“雅芳是一种产品还是一种渠道”？很显然二者都是。但要让聚焦原理发挥作用，你还要问：“雅芳更偏向于哪一种认知？产品还是渠道？”你可能会猜测雅芳的认知仍旧体现在著名的门铃声：“叮咚，您好！雅芳！”由于雅芳代表着众多不同的化妆品和饰品，你也许会觉得雅芳被认知为一种销售渠道要多于一家生产商。你很可能是对的。雅芳代表了一种机会，它能使人们在家或工作的地方购买化妆品。我们可以说雅芳是一种渠道。幸运的是，这也是雅芳与众不同的地方。你可以购买各种品牌的洗发水，但只有一个品牌可以预订并送货上门：雅芳。如果你的分析准确的话，你的战术就必须建立在传播雅芳渠道之上，而非雅芳产品。广告宣传应让你的渠道显得更重要。一旦进了门，雅芳销售代表就能够卖出各种不同的产品，希望这些产品也能带给你最高的利润。如果雅芳具有俗气、不时尚的印象或认知，一定是缘于它的销售代表，毕竟，他们代表了公司。核心问题是：如何重新定位你的销售代表？如何提升他们的表现，从而为潜在顾客提供一个选择雅芳渠道的理由？很明显，这方面做得越好，越能提高顾客通过雅芳代表购买化妆品的机会。竞争分析战术是具有竞争力的心智切入点。如果雅芳是一种渠道，那么竞争对手是谁？与雅芳竞争的渠道有哪些？最主要有两个竞争对手：■百货商店。如果价格不是问题，女士们可以去百货商店，坐下来与厂家代表沟通并选择定制的化妆品。■便利店。如果关注价格，女士们可以去大众便利店，选择想要购买的商品，但不享受其他任何服务。第三种渠道是雅芳。你提供的是方便，一位女士可以打电话给雅芳销售代表或浏览雅芳的产品目录，选择她想购买的产品，雅芳会送货上门。从下滑的市场份额来看，其他两种渠道正在取得战争的胜利。
