纯净水、矿泉水、天然水主导瓶装水市场
宗庆后。娃哈哈集团在迅速崛起的过程之中，就用“总成本领先这一竞争战略”击败了无数的竞争对手，最终制造了属于他的“娃哈哈商业帝国”。一招鲜吃遍天。但凡世界上任何一个人有了独门绝招后，上可以为自己打拼出一片属于自己的天空，下可以为自己赢得一席立锥之地。问题是：“竞争战略”并不是迈克尔·波特为宗庆后量身定做的“绝门独招”，为什么宗庆后可以将这一招的威力发挥到极致呢？当年曾有专家学者其中包括乐百氏高层智囊团称，将娃哈哈的人力资源、产品、管理、渠道等各个企业运作要素进行专项调查、量化对比（与乐百氏、可口可乐、康师傅、养生堂等知名企业比较），发现娃哈哈除了在企业家一项占有优势外，均不占优势，总体分数处于末位，于是得出结论，娃哈哈无持续发展的能力。然而事实却是直到现在，娃哈哈不但没垮反而比从前更加强大。原因何在？娃哈哈为什么能够成功，而且连续20年获得持续的成功？除了公认的当家人宗庆后的思想、智慧这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域纷纷提出娃哈哈持续成功的其他缘由——是因为运用了“渠道制时、“广告制时、“品牌制时、“跟进策略制时等管理模式，这在一定程度上是有道理的。不过以上总结出来的策略只能使娃哈哈获得短期的、局部的成功，而不是持续长期的、整体的成功。对任何企业来说，只有运用一定的战略才能够决定一个企业长期持续的成功，娃哈哈也不例外。那么娃哈哈运用的竞争战略是什么呢？七个字可以回答，娃哈哈运用的是“总成本领先战略”。在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主导产品的单价明显比主要竞争对手的低，但是利润却是人家的好多倍。这听起来似乎根本不可能，然而有太多的奇迹都是在不可能中创造出来的。一般而言，如果广告投放量大，那么产品的价格理应较贵，毕竟羊毛出在羊身上；如果价格不贵，那利润理应不多才是。如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投放广告岂不要大亏？但是，娃哈哈做到了广告投放量大、价格低和利润高的有机统一。谈到总成本领先战略，业界老生常谈地将格兰仕作为经典案例。其实，娃哈哈的持续成功，除了其坚持区域差异、传播诉求差异等适当的差异化营销的基本前提之外，最重要的还是娃哈哈始终如一地坚持总成本领先战略，这是娃哈哈取得持续成功的关键中的关键，核心中的核心。无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本费用角度分析，娃哈哈人在每个环节、每个时刻，都在不知不觉中贯彻实施着企业的总成本领先战略。虽然迄今为止，在所有公开或半公开的娃哈哈研究案例中很少提到这一点，包括娃哈哈公司本身也从来不公开宣传这一点，但这却是事实。大道无形，娃哈哈的总成本领先的核心竞争优势是在点点滴滴、潜移默化中悄然形成的。纵观娃哈哈集团的快速崛起历程，我们不难发现：宗庆后选择了“竞争战略”作为自己的绝招，但是他并没有照搬书本，而是在“竞争战略”中融入了创新之道。因为创新，他的绝招总是“鲜招”，这让每一个竞争对手在他面前都无所适从，纷纷将自己的市场份额拱手让出。做企业就是做市场营销，谁能够将自己的产品推销出去并赢得消费者的信赖，谁就是营销市场上的霸主。几乎每一个企业家在其职业生涯当中都会有一个“永恒”的难题：下一步该何去何从？回答这个问题的答案有很多，宗庆后的回答是：在总成本领先上不断创新。创新是挖大市场份额的一柄最锋利的铲子，是企业最大的竞争力，上升到战略层次的创新力能够让企业赢得足够多的竞争。提起娃哈哈集团，几乎每一个人想到的都是超级强势的品牌实力、雄厚的资产实力、领先的竞争生产力、底蕴深厚的企业文化、丰厚的人才储备资源、铺天盖地的广告优势、深受消费者信赖的高品质产品……这一切均是因为宗庆后在娃哈哈集团崛起的过程当中，每走一步都制定出了一个富有竞争力的战略。当一个个富有竞争力的战略被准确执行到位之后，娃哈哈集团便自然而然地获得了今天的地位。第42章 案例1看准竞争对手随着近年来消费者对饮品种类、口味及功能方面的要求日益扩大，水涨船高，大部分国际性的饮料制造商都积极渗透内地市场，开发新产品，扩大市场占有率，提升消费者对品牌的知名度。碳酸饮料巨擘百事公司宣布其于中国的3年期扩充计划，继其2008年的10亿美元投资额后，将再投放25亿美元的投资。2009年，可口可乐已透露其于中国的3年扩展计划，并投资逾20亿美元，主要投放于新装瓶厂及分销基建，以及市场营销、品牌推广及产品创新等范畴。一石激起千层浪，为应付激烈的竞争，大部分内地食品及饮料生产商积极增加饮料业务的资本开支。如康师傅控股于2009年开支达3.63亿美元用作扩大饮料的产能。2008年汶川地震，王老吉捐出1个亿的义举至今妇孺皆知、名利双收。目前茶市场仍由康师傅和统一主导，面对茶市场的异军突起，两乐的霸主地位逐渐被撼动。为扭转被动局面，可口可乐联手雀巢推出冰爽茶，百事也与联合利华合作开拓立顿即饮茶。果汁饮料市场，娃哈哈在经历了达能官司之后，新推出哈喽C，从包装设计到产品定位较为成功，欲与农夫山泉较上劲，拼杀一番。国内饮料市场群雄并起、诸侯割据，竞争异常惨烈。2009年，纯净水、矿泉水、天然水主导瓶装水市场，其中康师傅、娃哈哈、农夫山泉三家仍然独大，整个市场格局呈现多方割据的态势，价格战亦打得不可开交。山雨欲来风满楼。中国本土饮料业并没有集体“沉默”。在众企业的节节败退中，在低潮中，有一面旗帜依旧在高高飘扬，那就是独撑中国本土饮料业大局的娃哈哈集团。江山如此多娇，面对广阔的国内饮料市场，饮料企业推出哪些品类才能迎合当前的消费潮流，凭借哪些营销策略才能从竞争中脱颖而出？这是一个问题，更是一个诱惑。是进行差异定位，挖掘产品卖点，还是渠道制胜，拓宽消费层面？是活动营销，助力品牌升级，还是促销创新，抢占受众心智？是单品突破，迅速切入市场，还是以人为本，注重健康理念？中国饮料企业巨头娃哈哈已经做好了一切准备。1987年，宗庆后带领娃哈哈靠14万元借款起家；20年后，娃哈哈的企业总资产达到150亿元，累计实现营业收入1111亿元！2008年实现销售额328亿元，2009年娃哈哈实现营业收入436亿元。20多年前，娃哈哈还是杭州一家规模很小的校办工厂；20多年后，其已经在全国建有40多个生产基地、100多家分公司、200多条生产线，员工2万余人！从无到有，从小到大，娃哈哈在竞争中学习，在学习中超越，在超越中和竞争对手短兵相接。娃哈哈在成长之路上经历了太多，从弱小到强大，从单一到多元，从青涩到成熟，娃哈哈在与对手的同台博弈中节节胜出。在中国众多的本土食品饮料企业中，娃哈哈步步领先，成为一枝独秀。其实，一个真正富有竞争力的可以和跨国公司同台竞技的企业不是政府保护出来的，而是在中国市场经济的实践中，在和高手过招、自身不断创新的过程中摔打出来的。在2000年，中国本土饮料业几大巨头健力宝、乐百氏、旭日升、农夫山泉、椰树等相继“沦陷”，不是被重组并购便是面对市场颓势阵脚大乱，中国本土饮料业几乎集体陷入低潮。一向低调的法国达能跳出幕后，借乐百氏之危，由达能中国区总裁秦鹏亲自操刀，全面接管了乐百氏。乐百氏话音未落，曾一直扮演中国饮料业旗手的健力宝也陡生变局，成为今日的“迟暮英雄”。时势造英雄，娃哈哈掌门人宗庆后扛起民族饮料业的大旗。2001年，娃哈哈在一片喧嚣之中业绩继续高歌猛进，不仅坐稳了1994年以
