测试：危机管理，在实践中成长
下表是企业培训课程开发过程的示意图。 表3-3 培训课程开发进程表 五、培训效果评价 培训效果评估是培训过程中的最后一个环节。培训评估也是企业最关心的问题。未经评估的培训很容易成为补偿培训，无法实现预设的培训目标。 1.评估的主要内容 评价包括课程评价和培训效果评价两部分。课程评价可分为课程内容评价和教学效果评价。课程内容评价主要是评价课程内容是否符合培训目标，是否反映培训目标；采用定量关键指标的评价方法。教学效果评价主要是评价讲师的教学技能和解释方法是否能被学生接受；采用问卷调查。培训效果评价的重点是提高员工的知识和技能，以书面评价和培训前后两次评价数据差的形式完成。 2.评估流程 (1)准备评估 首先，进行培训需求分析，这是企业管理培训工作的开始，即由人力资源部门采用各种科学有效的方法和技术，对企业成员的工作目标、知识、技能、技巧、方法、态度、理念等方面进行调查、沟通、鉴别和分析，从而确定培训的内容。这是确定培训目标，制订培训计划的前提，也是培训评估的基础。 其次，确定培训评价的目的，即培训实施前，人力资源管理部门必须明确培训评价的目的，并结合培训实施过程中的信息反馈进行调整或修改；同时，应注意培训评估的目的将影响数据收集的方法和类型。 最后，收集培训评估数据，培训效果评估分为定性和定量两个方面。因此，数据收集也从设备运行率、产品合格率等两个方面进行收集，定性数据包括员工满意度、工作氛围等。一般来说，定量数据在培训评估中应用更广泛、更有说服力。 以上三点是评估准备需要做的工作。（2）评估的实施 对于评估的实施过程，首先需要确定评价的水平。培训评价应按照实用、效率、效率、客观、科学的原则进行，企业应根据自身的实际情况对各项评价工作进行有针对性的评价。一般方法为：一是对所有培训进行第一次评价，二是对培训周期长（如20个工作日以上）、企业投资大、旨在解决内部关键问题、企业决策重视或关注、培训效果第三、第四次评价。 其次，确定评估方法。培训评估可根据时间采用即时评估、中期评估和长期评估。即时评估是培训结束后立即进行的；中长期评估是受训人员返回工作一段时间后进行的培训。不同层次的评价可以采用不同的评价方法，第一层的评价可以采用问卷、调查表、试卷等方法；第二层的评价可以采用抽样、关键人物、试卷、技能操作、方法等方法；第三层的评价可以采用绩效评价方法，即测量培训人员与非培训人员的差异或培训前后的差异；第四层的评价可以采用效益评价方法，计算培训给企业带来的经济效益，也可以通过调查产品合格率、设备运行率等指标来衡量。 最后，收集、分析和评估所需的原始数据。原始数据的收集和分析是培训评价的重要环节。一般来说，第一层评估收集为培训评估问卷、调查表等，第二层评估收集为笔试试卷、技能或方法操作评估，第三层评估收集为员工满意度、产品合格率、财务收入等，第四层为数据收集，进行数据比较、科学客观分析，得出评估结论。 (3)评估总结 首先，评价总结应由相关部门形成综合评价报告。评价报告主要由名称、时间、地点、参与者、培训周期、培训目的三个部分组成，包括合格人员、不合格人员、不合格原因分析员、不合格人员、不合格原因分析和对不合格人员处理的建议；三是培训项目的评价结果和处置，升华保留有缺陷的项目，淘汰无效的项目。 第二，企业相关部门需要跟踪反馈。报告形成后，应及时在企业进行沟通和沟通。报告应传递给以下人员：一是培训人员，了解培训效果，进一步提高工作学习；二是培训人员的直接上级，使他们更了解培训对员工的影响；第三，培训组织者、管理者，包括人力资源经理、培训主管、专员、培训讲师，为未来培训提供参考或指导；第四，企业决策者，让他们在未来的企业培训决策中获得参考信息。 第三，培训报告传阅后，人力资源部门应及时与传阅人员沟通，及时了解他们对报告的意见和建议，并及时向他们反馈人力资源部对意见和建议的处理方法或结果，以升华和保留的项目，改进有缺陷的项目，淘汰无效项目。 评估结果将直接应用于培训课程的改进和讲师的调整。从简单的层面来看，评估也可以从以下四个方面进行全面的调查和评估。 第一层评估：反应层。这种评估主要是评估学生对培训讲师的看法，以及培训内容是否合适。这是一种浅层评估，通常以问卷调查表的形式进行。 第二层评 企业有四种发展模式：一种是缓慢的蠕动增长，另一种是稳定的增长，第三种是跳跃式的快速发展，第四种是不可预测的起伏推广。无论哪种发展模式，企业都希望在安全的环境中经营，没有人希望企业发展的坏消息。 然而，良好的愿望并不代表现实。事实上，我们看到的是另一种情况，危机无处不在： 安然公司、德隆集团等企业在快速发展过程中，由于资金链断裂，经营突然停止，甚至崩溃； 企业内部管理和沟通不善导致混乱或纠纷，如 家乐福 入场费风暴、 格力父子纠纷、 联想裁员风暴、 普华永道员工怠耿 沃尔玛拒建工会、2005年6月 光明牛奶； 企业产品缺陷引发的召回事件，如 索尼 彩电召回、 宜家家具召回、/ 默克万络召回； 均谣集团王均谣、钢铁集团李沧海等企业未来前景不明的意外终结导致企业群龙无首。 企业核心经理团队集体离职，如 创维原陆强华团队集体离职、上海 太平洋百货公司董事 总经理带领团队集体离职； 企业 广告不当导致 危机事件，如北京新兴医院虚假广告事件、金龙鱼虚假广告事件、腾讯QQ 企业违法经营违法事件，如 朗讯贿赂丑闻、 创维黄宏生被拘留、 健力宝 老板张海被拘留、谢瑞林珠宝银行谢父子被拘留等； 耐克恐惧斗室广告风暴、 丰田霸道广告事件等文化冲突引发的 危机事件CECT手机中国狗事件； 外部环境变化引发的 危机事件，如 肯德基苏丹红事件、 三鹿毒 奶粉事件、 红牛进口假 红牛风暴； 科技进步提高检测手段，提高对致病因素的认识，如 强生婴儿油有害事件、 联合利华立顿红茶氟超标事件、 高露洁牙膏致癌危机等。 推而广之，大到一个国家，更有自然灾害性的危机，如东南亚诸国的海啸事件、吉尔吉斯斯坦政治动乱事件；政治分歧而引发的危机，如坚持参拜靖国神社而引发的与中国、韩国等周边国家关系的危机，中国与欧盟之间的反倾销危机；等等。我们生存在一个危机如影随形的时代！ 以特殊网络为代表的 新经济的兴起使我们每个人都处于信息极其畅通和爆炸的时代。蝴蝶效应越来越明显。任何地区发生的任何事件都有可能以即时速度被其他地区知道和掌握。对于一个企业来说，即使是一个小事件，如果处理不当，也有可能引起轩然大波，其可持续性、爆炸性和危害性也越来越严重。特别是在世界上最大的新兴市场，中国经济发展迅速，与 世界经济关系越来越密切， 市场经济日益完善。在不断触及时代脉搏节奏的同时，我们更真实地感受到越来越多的企业危机一个接一个地出现。 事实上，公共关系危机不仅困扰着 中国企业，而且跨国公司也面临着各种困境。当危机来临时，有些企业可以平静地处理，而有些企业似乎不知所措，匆忙地处理。甚至有些企业也选择隐藏的心态，试图侥幸通过考试，反映了 危机管理意识薄弱，危机后果估计严重不足，甚至忽视了法律。作为 跨国公司的代表， 杜邦公司必须因特富龙事件和 宝洁公司的SK-II事件对危机的感受最有发言权。 作为领先的业务板块之一，对 危机管理的跟踪和研究一直是上海卓悦 管理咨询公司的重点。从卓悦咨询近两年服务的企业情况来看，跨国公司在应对危机方面整体优于国内企业。国内企业在 危机管理应对的及时性、应对方法的适宜性和估计后果的严重性方面仍存在很大的不足。上海卓悦咨询认为，中国国内企业仍处于 危机管理复苏阶段，但近两年才迅速提高危机意识。与此同时，一些优秀的企业从 危机管理中尝到了甜头。当危机来临时，跨国公司来临时，跨国公司总体上反映了成熟、冷静、全面的特点，也更加重视公关 危机事件，处理得当。如 红牛、 宜家、 肯德基、 丰田、/ 默克、索尼等国际公司，形成了良好的公关危机应对体系统，何时消除危机，进一步处理危机，从而获得更好的尊重。因此，他们可以更好地把握什么样的企业和品牌形象。 但与此同时，卓跃咨询在研究中也发现，部分 跨国公司在 危机管理方面还存在着一些问题和不足，比如有的是对所进入国文化不了解或者不尊重引发的危机，有的就是自身机构的庞大和自身决策的迟缓引发的危机，更有甚者则是因为根本对危机熟视无睹而致事态扩大。其实，危机管理，说开了去，即是谁栽树谁乘凉，谁种苦果谁品尝的问题。 本书最大的特点是以案例为主，大部分案例由上海卓悦咨询跟踪整理服务企业的实际情况收集提炼而成。其中许多是服务企业数据的第一次披露，其中大部分是近一两年发生的 企业公关危机案例。特别是卓悦 咨询公司连续两年推出的2003年十大 企业公关危机案例、2004年十大企业公关危机案例、2004年华 跨国公司十大公关危机案例，被众多著名 金融管理媒体转载推广，并被众多国际公司、咨询公司、 公关公司内部期刊和各大网站转载，引起较大反响。 虽然上海卓悦咨询在 危机管理领域的探索和研究方面有一些年的经验，但它仍然保持谨慎的态度，向国内外 危机管理领域的领导者和专家学习，向企业行业的专业公关 危机管理人才学习。卓悦团队的理想是通过自身的微薄努力促进中国 公共关系的发展，促进企业 危机管理的逐步成熟。
