承包主要与收入、净增等关键指标挂钩
朐に阄〉脑に愎芾砟Ｊ剑氏冉Ｕ新鲜的迪钡荣魑愿魇≡に苏涂己说闹饕餮副辍Ｋ婧螅泄ā⒅泄缧拧⒅泄贫谝恍┦》菘「 中国电信提出不仅预算只有市场 2012年，中国电信集团提出不仅预算市场，旨在打破以收入和利润为核心的原始僵化预算管理模式，希望根据竞争对手的发展，适当提高预算灵活性，调整预算投资，不断提高市场份额和市场地位，促进预算资源向优势地区和优势业务倾斜。 运营商的预算管理模式往往与相关的电信业务有关，例如，一些新的电信业务可能需要采用完全不同的预算管理模式。在互联网业务运营的发展中，运营商主要关注客户发展指标的早期预算管理，预算往往以客户发展数量为主要目标。例如，微信、易信等在发展的早期阶段就表现出了这一特点，快速、滴滴出租车软件在发展的早期阶段算投资和竞争。在成熟的预算管理中，更加关注收入和利润指标。 五、经营预算管理创新[1] 经营预算管理是市场经营工作的基础，也是企业运营的重要主线。近些年运营商在市场竞争中对预算管理不断创新，如建立预算认领、预算抢盘、内部虚拟贷款等制度。 (一)预算认领制度 为了使预算管理更符合市场竞争的需要，近年来，中国电信运营企业加强了预算管理的创新改革，包括推出预算索赔制度，不断创新预算索赔方法，将不同类型的业务单位纳入管理框架，在部分地方取得了成果。预算索赔制度是指运营商提出不同等级的预算目标，由下级单位自行索赔的预算目标。一般来说，下级单位索赔的预算目标越高，资源配置就越多。当然，预算索赔制度与业务绩效评估制度密切相关。如果索赔预算目标越高，实际完成预算的差距可能越大，业务绩效评分就越低。这迫使下级单位在索赔预算目标时进行全面权衡。 案例 陕西电信实行预算认领制度 2012年，陕西电信管理层决定不采用传统的自上而下任务管理方法，而是各分公司认领，并根据认领数量分配相应的成本。同时，省级公司承诺，这部分的完成不是第二年的指标基础。这种做法激发了分公司的热情。西安、咸阳、榆林、汉中分公司认领任务，特别是咸阳、榆林，当时全国本地网络倒数，市场份额不到18%。这种资源配置手段使他们赶上，不仅完成了索赔任务，而且有效地激发了公司的潜力，逐渐摆脱了落后的局面。 案例 西安联通预算认领制度 2013年，西安联通没有像往年那样直接向各生产经营单位下达业务收入预算任务，而是实行了业务收入认领制（C档位)。在此基础上浮动2%作为目标（B作为奋斗目标，上浮5%（A档案)，按照高收入、高配置的原则，引导劳动力成本、营销成本、业务管理成本、网络投资向高增长单位倾斜，鼓励经营单位增加收入，创造收入，挑战更高的目标。在全市近50个县分公司、区域中心、专业（网格）中，索赔A业务单位占档次任务的95%以上。 案例 南京电信店经营预算收入 2013年7月，南京电信在大型连锁店试行门店承包，指标认领分区历史。合同主要与收入、净增长等关键指标挂钩。同时，所有指标自合同之日起计算，以切断历史债务和坏账。承包商可以轻装上阵，成本与指标密切相关。根据不同的索赔指标设置绩效系数和成本配置系数。如果指标完成，绩效和成本将大大提高；如果没有完成，绩效和成本将相应扣除。同时，确保在完成相同指标时，索赔高级人员的成本和绩效激励优于低级人员。 (二)资金预算抢盘制度 资金预算抢盘制度是近年来国内电信运营商实施的重要预算管理创新机制。资金预算抢盘制度是指运营商在年度预算内设定一定限额的资金预算限额，称为抢盘池。抢盘池资金不直接预配给下属经营单位，而是根据每个下属经营单位年度实时滚动的业绩发展情况按比例分配，实行抢盘即止。最典型的是基于增量收入的预算抢盘制。比如某地运营商年度预算安排1亿元抢盘池资金，下属单位增量收入每100万以上可获得30万元抢盘池资金作为营销成本(或包括一定比例的人工成本)，每月根据下属经营单位的增量收入配置抢盘池资金。 案例 芜湖电信资源抢盘制度 2012年，中国电信芜湖分公司资源配置采用基本配置与灵活配置相结合，将优势资源集中前线倾斜。通过资源预配和资源抢占，每年预留1000万元营销费用，作为激活销售组织和各种销售模式的活力来源。各级销售单位应提前公布规则和结果，并对获得共同资源的各级销售单位进行表彰。预配置和抢占激励一线人员积极融入营销团队，为建设销售分公司储备优秀的销售人才。 案例 扬州电信抢盘竞赛 2013年10月，中国电信扬州分公司开展了100天专项劳动竞赛。为了节省营销成本，本次活动实施了抢劫计划，收入确认先到先得。通过内部竞争，开展资源抢劫和积极激励，提高企业资源利用率。扬州分公司以增量为导向，实现资源自动向收入增长优势区域倾斜；二、三级营销单位通过预分配和抢劫，通过竞争获取成本资源。同推进下属县、市经营单位收入抢劫计划，充分调动经营单位的积极性。在渠道代理网络的激励活动中，还采用了抢劫计划，激活代理商之间的竞争。 案例 陕西电信重点业务实施抢盘制 2012年，陕西电信实行收入抢盘制，让资源快速渗透到市场好、发展好、效益好的地区。超收配置成本全面向下配置，鼓励大家加快发展，超额完成。通过抢盘iPhone、实施宽带等重点领域的资源抢占，确保公司市场战略的有效实施，实现陕西电信业务发展数量和质量的历史性突破。 (3)内部虚拟贷款机制 一些地方运营商积极探索预算管理的改革和创新，并推出了内部虚拟贷款机制。预算资本抢购系统是将资金倾向于发展速度最快的运营商，而内部虚拟贷款机制是支持发展速度较慢的运营商。内部虚拟贷款机制是运营商向发展缓慢的下属运营商提供一定的虚拟预算贷款。原则上，下属运营商必须为此支付一定的利息，但如果下属运营商在获得贷款后表现良好，他们可以获得减少利息和本金的折扣。 案例 陕西电信内部虚拟贷款 2012年，陕西电信采用内部虚拟贷款机制，帮助发展缓慢的地区。首先，公司明确了当地网络可以贷款的相关条件，以及可以降息、免息、降低成本甚至降低成本的绩效。通过这一措施解决资源不足的问题，鼓励快速发展，使延安、安康分公司等原本发展缓慢的地区受益于内部贷款机制。 第二节 经营绩效考核 业务绩效考核不仅是评价业务成果，也是战略实施和控制的重要工具。许多企业建立了不同的绩效考核体系，许多专家学者提出了不同的绩效考核工具，其中最著名或最常见的是平衡评分卡（BSC）关键绩效指标（KPI）工具。 一、平衡计分卡 平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是哈佛大学的教授Robert Kaplan与诺朗顿研究（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton提出的绩效评估工具。平衡评分卡从财务、客户、内部运营、学习和成长四个维度来衡量和掌握企业的业务成果和价值水平。这四个维度构成了企业的整体经营绩效价值体系，包括财务指标
