并资新设备和现代设施以维护成本领先
I评估分数挂钩。增收佣金的分配是完成超过R0有佣金，高索赔高完成佣金系数最高，低索赔高完成次之。利润超额佣金是利润超过目标部分的20%佣金奖励，缺口部分的40%罚款。如果承包商不继续使用原内部员工，并将其退回电信公司，相应员工工资50%的人工成本将在成本/佣金中减少（见图13）-2）。 图13-2 某地运营商承包绩效核算 * * * [1].基于某一阶段的具体案例，实际市场上有更多的创新。 [2].这里的模型图是基于作者对平衡计分卡思想的个人理解，希望以逻辑视图展示读者的记忆和理解，这可能不符合平衡计分卡提出者的想法。 第十四章 电信管理战略管理 现代管理之父彼得德鲁克说：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。商业战略是企业面对市场竞争实现长期生存和持续发展的总体规划。具体来说，商业战略是在充分利用环境中存在的各种机遇和创造新机遇的基础上，确定企业与环境的关系，规定企业的业务范围、增长方向和竞争对策，合理调整企业结构，分配企业的所有资源。 本章将理论与案例（包括不同行业的案例）相结合，介绍电信企业战略管理的基本工作框架，帮助读者更好地了解战略管理的指导，促进管理改革和创新。 第一节 管理战略管理理论 企业经营战略一般可分为竞争战略和发展战略。发展战略主要解决如何筹集资源、如何满足社会需求、如何与自然环境相处以实现和谐发展的问题；竞争战略主要解决如何应对市场竞争、实现可持续经营和发展的问题。当然，这两者实际上是不可分割和集成的。企业的竞争战略包括发展战略和竞争战略。 雷蒙德许多学者提出了不同的商业战略理论迈尔斯（Raymond Miles）和查尔斯斯诺（Charles Snow）在组织战略、结构和方法中，企业被分为四种战略类型：探索者（Prospector）、分析者（Analyser）、防御者（Defender）、反应者（Reactor）等等，但迈克尔是最著名的战略理论波特提出了三种基本的竞争战略理论。以下是迈克尔，结合电信行业内外的案例波特的基本竞争战略理论。 迈克尔，著名的战略管理学家波特提出的三种基本竞争战略成本领先战略、差异化战略和专一战略。虽然它们有不同的竞争形势和特点，但归根结底，它们都是塑造差异。也可以说，差异化是竞争战略的核心。 一、成本领先战略 成本领先战略要求企业建立大规模高效的生产设施，在经验的基础上降低成本，掌握成本和管理成本控制，最大限度地降低制造、研发、服务、销售、广告成本，使产品成本低于竞争对手和行业平均水平。这意味着，如果行业价格竞争激烈，当竞争价格低于行业平均成本水平时，公司仍然可以盈利。 采取成本领先战略的企业通常首先将市场目标放在追求市场份额上。价格竞争是其重要的竞争手段，成本管理是其运营的核心。通过扩大生产规模和产品线，不断降低固定成本分摊，为大量客户提供服务。企业一旦获得成本领先地位，就意味着可以获得比其他竞争对手更高的边际利润，重新投资新设备和现代设施，以维持成本领先地位。这种再投资往往是保持低成本状态的前提。 案例 格兰仕微波炉价格竞争 20世纪90年代，格兰仕进入微波炉市场后，迅速大规模扩大产能，努力降低成本。通过价格战竞争，微波炉价格迅速下跌，挤出了许多其他竞争对手。这种做法被认为是成本领先战略的经典案例。 领先的成本战略在电信行业具有重要意义，深刻影响了电信运营的行业特点和竞争模式。电信行业具有固定成本明显高的特点，在位运营商或领先运营商具有巨大的基础设施投资和客户群体的优势。这些固定投资在持续运营中不断分配。一些投资，如线路传输资源，可以重复使用。大量客户群体的优势使在位运营商的固定投资能够得到更多的摊销。在技术再投资不受限制或无重大投资错误的情况下，在位运营商一般具有成本优势和边际利润优势，然后进入运营商往往面临固定成本高、客户数量少的问题，在成本和边际利润方面处于相对劣势。一旦在位运营商利用成本领先的优势挤压后进入者，后进入者将面临被驱逐出市场的压力。 在位电信运营商的成本领先优势是其获得市场优势地位乃至市场垄断地位的重要基础，不过行业监管机构往往会对在位运营商进行一定程度的非对称管制，以防止在位运营商过度滥用成本优势挤压竞争者，以保护市场竞争的有效性。处于成本领先位置的在位运营商如果过度采取价格手段竞争，不仅可能招致反垄断机构或管制机构的制裁压力，也可能使自身的收入、利润减少。 在某些情况下，在位运营商的网络固定资产优势也可能成为成本领先战略的拖累。例如，由于缺乏有效的投资控制或预测错误，沉淀投资过大，或新技术设备的发明导致某些业务产品的成本突变显著降低，原设备投资也因新技术而大幅贬值，实现相同产品功能的新技术设备重置成本大大降低。在这种情况下，由于在位运营商的高投资折旧成本，使用新技术设备的后进入者可能具有更大的成本优势和价格灵活性空间。此外，如果在位人员的再投资受到某些政策的限制，导致技术成本相对较低的新技术无法投资，也可能使后进入者具有成本领先优势。 案例 我国IP电话竞争 20世纪90年代末至21世纪初IP随着技术的发展，中国电信市场发布了许多信息IP长途电话营业执照，新进入IP只需建立电话运营商IP通过电话转接设施和租用长途线路，连接到本地电话网络进行长途运营IP这样，电话，IP电话运营商采用新技术，固定设施投资相对较小IP电话定价的弹性相对较大，促进IP电话市场价格竞争激烈，而传统的主导运营商受到原有技术投资设施折旧的限制，一度处于被动地位。 案例 互联网服务提供商语音业务的成本优势 随着互联网技术的普及和应用，越来越多的互联网运营商和虚拟运营商在原本只用于传输数据业务的互联网平台上基于互联网平台提供语音业务。互联网服务提供商只需要建立少数语音应用平台，就可以提供非常低成本的语音通信业务。与基于传统电信网络的传统电信运营商相比，语音通信业务的成本要低得多，具有语音业务成本的领先优势。 电信运营商可以从以下几个方面入手，建立成本领先优势，实施成本领先战略。 (1)加强投资管理和评估，减少无效沉淀投资和低效固定投资。 (2)加强成本控制，提高成本使用效率，减少广告、研发、人力资源等低效投入。 (3)拓宽业务产品线，实施多元化运营，降低每个业务用户的固定成本分摊。 （4）加强技术风险管理，减少新技术的再投资障碍，确保扩大再生产，降低业务产品的单位成本。 （5）建立市场发展目标战略，选择是收入、利润增长还是市场份额优先，是利用成本领先的价格竞争来提高市场份额，还是首先利用利润优势来提高服务质量。 在实施领先战略的实施中，企业不仅将加强成本控制，而且将继续扩大生产服务规模，努力追求规模经济效应，降低单位用户或单位产品的共享成本。对于电信运营商来说，扩大生产规模的典型做法是水平扩大业务区域和市场覆盖，包括并购竞争对手、国际市场，通过发展更多客户实现规模经济效应；扩大生产规模的另一种典型做法是纵向拓宽业务产品线，开展综合业务、创新业务、全业务等多元化业务运营，提高每个用户的消费价值，提供更多的业务，满足更多的用户需求，扩大用户基础，实现更好的范围经济效应。
