强生致力于了解真相
企业有四种发展模式：一种是缓慢的蠕动增长，另一种是稳定的增长，第三种是跳跃式的快速发展，第四种是不可预测的起伏推广。无论哪种发展模式，企业都希望在安全的环境中经营，没有人希望企业发展的坏消息。 然而，良好的愿望并不代表现实。现实中，我们看到的是另一种情况，危机无处不在: 在快速发展的过程中，由于资金链的断裂，企业的运营戛然而止，甚至崩溃，如安然公司和德隆集团。 家乐福入场费风暴、格力父子之争、联想裁员风暴、普华永道员工怠工事件、沃尔玛拒建工会事件、2005年6月光明牛奶事件等企业内部管理和沟通不善造成的混乱或纠纷事件。 索尼彩电召回、宜家家具召回、默克万络召回等企业产品缺陷引发的召回事件。 强势领导人生命的意外终结而导致企业群龙无首致使企业未来前景不明的，如均谣集团王均谣、钢铁集团李沧海。 创维原陆强华团队集体离职、上海太平洋百货公司董事总经理带领团队集体离职等企业核心经理团队集体离职导致企业肌肉骨骼和活力受伤； 北京新兴医院虚假广告事件、金龙鱼虚假广告事件、腾讯等企业广告不当引发危机事件QQ钓鱼事件。 企业违法经营违法事件，如朗讯贿赂丑闻、创维黄宏生被拘留、健力宝老板张海被拘留、谢瑞林珠宝银行谢父子被拘留等。 耐克恐惧斗室广告风暴、丰田霸道广告事件等文化冲突引发的危机事件CECT手机中国狗事件。 肯德基苏丹红事件、三鹿毒奶粉事件、红牛进口假红牛境变化引发的危机事件。 科技进步提高检测手段，提高对强生婴儿油有害事件、联合利华立顿红茶氟超标事件、高露洁牙膏致癌危机等致病因素的认识。 可以说，这些危机的发生从根本上改变了企业面临的局面。也许企业的某些产品销售正在蓬勃发展，产品在危机后立即销售；或者企业正处于稳步上升的时期，危机的结果，企业完全进入了深渊。危机的力量非常可怕，它可以使一个完美的运营企业脱离轨道，误入歧途，具有惊人的破坏能力。 危机来临时，有的企业可以从容应对，有的企业似乎不知所措，仓促应对。甚至有些企业选择隐藏自己的心态，试图侥幸通过考试，这反映了危机管理意识淡薄，危机后果估计严重不足，甚至对法律漠不关心。但无论如何，企业必须想办法度过危机，保全自己，才能把命运的世界掌握在自己手中。危机的毁灭性力量往往会在瞬间扭转企业的命运。因此，我们必须做长期持久的斗争，制服危机，从危机中恢复，走上正常的轨道！ 这本书帮助读者学习如何应对危机，以及如何提高他们有效处理危机的能力。管理者也将从这本书中受益匪浅，能够胜任任何组织、企业、家庭、社区和行业的危机管理！ 强生运用危机管理化险 1982年9月29日和30日，芝加哥发生中毒死亡事故。起初，死亡人数只有3人，但后来据说美国有250人死亡。泰诺中毒的消息迅速蔓延到美国。据调查，94%的消费者知道这一事件。 泰诺镇痛胶囊作为强生公司的主要产品之一，自1975年推出以来，很快赢得了市场消费者的青睐。中毒前，泰诺在美国非处方成人止痛药市场占有37%，年销售额高达4%.5亿美元。其销售收入达到强生总销售收入的8%，占公司总利润的15%。 泰诺中毒事件在美国引起了约1亿消费者服用泰诺胶囊的极大恐慌和轩然大波。强生面临着巨大的生死危机。 强生公司向新闻媒体宣布：公司诚实、内疚、富有同情心，决心解决中毒事件，保护公众。公司公关部派出25名专家负责处理此事件。 在公司CEO吉姆·在伯克的领导下，强生迅速采取了一系列有效措施。首先，强生致力于了解真相，立即从市场上召回总计1亿美元的泰诺胶囊，并派出大量人员检查胶囊。经检查，强生发现所有受污染的胶囊只来自一批药物，总共不超过75种，都集中在芝加哥地区，对美国其他地区没有任何影响。对芝加哥地区中毒事件的调查结果显示，泰诺胶囊中毒的最终死亡人数为7人。在调查过程中，强生停止了发布和播放泰诺的广告。强生花了50万美元向医生、医院和经销商发出警报。 强生没有立即将回收的产品重新投放市场，当情况得到控制并发现中毒原因时，强生没有立即将回收的产品投放市场。当时，美国政府正在推动新药品安全法的实施。强生认识并抓住了这一营销机遇，率先在行业内推出防篡改包装，在推向市场之前将产品更换为新包装。同时，公司配合巨大的促销攻势，为零售商提供25%的非凡价格折扣，并毫不犹豫地花5000万美元向消费者赠送新包装胶囊。 中毒发生
