既不是大公司的技术专家
总有企业家会想，我终于找到了一个背景和资历都很强的合作伙伴，但经过一段时间的合作，我发现我并不觉得自己的水平有多高。与我以前招聘的网站非常便宜的工程师相比，它并不一定聪明。更不用说，这真的很常见。感谢互联网，技术的价值得到了极大的尊重。但一个非常悲哀的事实是，相当一部分的老板经常尊重别人的技术。 1.在很多情况下，优秀的技术保障往往没有存在感，其价值只有在出现问题时才会被记住。 典型场景：一家公司的业务一直发展得很好。有一天，老板检查了工资单。运维总监的工资怎么这么高？他没有看到自己在做什么。似乎他没有看到自己为公司做出任何贡献，除了预算和硬件带宽。他不知道钱花在哪里。HR让我们找个借口我有一个远房亲戚做过网络管理，管理过几百台电脑。两个月后，各种运营活动出来抱怨系统无法支持业务发展，漏洞爆发。公司开始邀请猎头到处挖掘高级运维负责人。 在运维、技术保障等领域，没有存在感实际上是技术的最高水平，但遗憾的是，由于没有存在感，往往无法得到晋升、晋升和认可。问题越多，消防越频繁，存在感越强，就越会成为领导者喜欢的人才，尤其是一些大公司，这种技术价值和所谓的公司价值观特别突出。 2.为了展示技术而创造需求是许多技术企业家的共同问题。 一些技术专家创业，因为他们掌握了一些技术优势，他们非常想把这个优势变成商业模式，但他们也知道从用户的需求开始，但他们真的明白吗？大多数时候，他们会根据自己的优势创造用户的需求，然后完美地满足他们的技术优势。 这种以炫技为竞争力的人，似乎一直都不是特别好。技术优势当然不是缺点，但你必须真正理解需求，然后考虑技术优势，而不是反过来。但许多技术牛不能转弯。 3.初创公司是否明确自己的技术目标和人才匹配长期以来一直是一个问题。我以前也提到过这一点论技术结构是一个流氓。找到一个特别高级的专家来解决小公司的实际问题往往是不合适的。 我以前举过一个例子，我去参加建筑师会议，听你们分享。其中，淘宝有一位技术专家，计划特别好，水平比我们不知道多少次，我非常钦佩。回来后，我们不能使用同样的东西，业务场景之间的差距太大了。人们考虑的性能指标完成了我们的两个数量级。二线互联网公司技术负责人分享的技术主题和方案，技术内容肯定不能与淘宝相比，但回来后立即安排实施，效果立即，因为业务场景相似。 大公司拥有庞大的系统，每个领域都需要深入的专业人士来操作。可能只有一个数据存储，分为几个不同的团队，有些专门做中间件和调度，有些专门做缓存，有些专门做i/o优化，一些专门从事关系数据库的可持续存储，一些专门从事备份和远程灾难恢复机制。你邀请别人的专家。首先，你根本不能使用他的大部分专业知识；第二，他可能无法解决你的问题。虽然你的问题没有其他人那么复杂，但它涉及的领域远远超出了他平时的工作范围。大公司需要深厚的人才，但小公司，尤其是在创业初期，最需要的是能力复杂的全栈专家。你还认为大公司的人是最合适的吗？ 我认为最适合为初创公司提供完整技术指导的不是大公司的技术专家，也不是小公司的多才多艺，而是见证了一小群从小到大的技术专家。也就是说，从BAT从早期开始，我们加入并跟随公司超大业务规模的核心技术负责人。这样的人不仅知道小公司的技术是如何开始的，而且知道如何在低成本下完成基础设施的建设；我们也知道技术结构在业务规模爆发后是如何演变的，以及如何在各种复杂场景中应对技术挑战。但这些人基本上经济自由的。普通初创公司能负担得起吗？然而，相反，我们认为这些人大多是从新手工程师开始的。既然人们可以这样做，为什么不创造一个培养潜在股票的环境呢？ 4.技术的价值不仅体现在服从和完成上。 技术价值有两个不同的层次，保证层次和创造层次。保证层次的价值不能因为创造层次的价值而被忽视。 Google倡导工程师文化，允许工程师思考、想象和实现他们认为有趣的事情。是的，这也可能是一个纯粹的炫耀技能，但也许在某条业务线的发展中，这种炫耀技能突然变得非常有价值。 在上面，我说以炫耀技术为核心的竞争力往往是不正确的，但必须指出，这里有一个空间，即在满足用户需求的特定业务场景中，有一些特定的技术空间，在这个领域，非技术人员往往无法指导和规划。但现实是，许多非技术人员认为他们有指导和规划的能力。 典型场景：用户平台，可能是游戏，也可能是电子商务，老板说，你看到有一个专栏叫做猜猜你喜欢什么，很好，你也有一个。产品人员来了，说我们把高转化率放在这里，这样用户粘性就很强。运营商来了，说当然，利润率很高，收入第一。商业合作来了，这个，我刚签了合同，这个合作伙伴非常重要。老板说，他们的东西必须确保数量，我不在乎，我想要这个位置。然而，没有人问技术，你觉得这个位置怎么样？他们已经确定技术
