它旗下的各个日用消费品品类的“产品品牌（EB）”之间
国内的后起之秀单单擎着两大法宝去对付IBM、西门子（SIEMENS）、宝洁（P&G）的三大剑客，一定会因根基不牢、内力不足、脚步虚浮而落败。但是当它们的产品逐渐跟上、渠道铺开、传播也能砸得起央视，尽管与巨头的还有差距，也算是三小剑客之后，它们以三小剑客加两大法宝的合力去挑战跨国巨头的三大剑客，步步落败的就极有可能是IBM、西门子（SIEMENS）、宝洁（P&G）旗下应战的品类产品和品类产品品牌（BC），以至于这些巨头旗下的个别品类产品事业部或者子、副品类产品品牌甚至沦落到被并购或者大量摒弃地步了。拿笔记本电脑和家用电器来说，它们都是消费者非常需要售前、售中、售后全过程服务的品类产品。为消费者提供服务，则首先需要真诚、平等、贴心的态度，中国的大部分消费者，还更喜欢被别人卑躬屈膝着服务，以获得居高临下的虚荣心的满足。而IBM和西门子（SIEMENS）历经百年发展，富可敌国，身份贵重，它们早就一个是美洲资本新贵，一个如欧洲世袭显贵，正好比古龙小说里的西门吹雪和叶孤城，不差钱又剑法凌厉，是万难屈下身子向消费者提供全面、细致服务的。它们一直习惯的是被千万消费者追捧着购买它们产品，价格还定得老高。与之形成鲜明对比的是，国内的诸如联想（Lenovo）、海尔（Haier）这样的企业，为了赚钱，为了生存，为了发展，为了赶超，它们从上到下，从企业的高管到销售人员再到服务人员，从20世纪80年代起就把消费者就是上帝挂在嘴上，从来不吝于伺候银行、伺候经销商、伺候消费者。他们最擅长的就是弯着腰把钱赚了，然后再站着赚钱。这样一来，竞争趋势只能是联想（Lenovo）、海尔（Haier）与消费者的距离越拉越近，IBM的个人电脑、西门子（SIEMENS）的家用电器与消费者的距离越来越远。服务不仅能拉近企业及其品牌与消费者的距离，还能彻底细致地了解消费者的需求，积累巨量金贵无比的消费数据，以支持企业的产品研发与生产、经营管理、品牌营销实践（B-MP）。另外，在互联网尚未普及之前，它是最有效的与消费者进行面对面的深入沟通，向他们渗透品牌文化的即时方式。IBM、西门子（SIEMENS）的品牌文化当然无比强大，但是仅靠企业的营销团队和终端的销售人员瞄准消费者钱包的功利性沟通，和广告信息的碎片式传达，它们的品牌文化很难与消费者的文化心理建立起绵绵密密的联结，形成共同的心态，黏住消费者对它们品牌的忠诚。待到联想（Lenovo）、海尔（Haier）们的产品够得上国内乃至一、二世界的精英和新贵阶层，就开始成功侵占它们的市场了。既然不屑于同普通消费者称兄道弟、家长里短、大姨大妈地叫着，IBM、西门子（SIEMENS）就只好退却到B2B领域，向它们还肯屈就的政府单位和企业、公司大客户提供产品和服务，精耕它们乐于握手、拍肩膀、亲脸蛋的市场了。■9-3-3宝洁（P&G）的失利之道■宝洁（P&G）不像IBM、西门子（SIEMENS）那么傲慢，它旗下的两百多个日用消费品品类产品品牌（BC）遍布洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池各个事业领域，针对高中低以及不同的消费人群定位，形成了庞大的品牌矩阵（Brand Matrix）；不过其主体针对大众消费阶层。另外，宝洁（P&G）的消费者也不像笔记本电脑、家用电器的消费者那么需要全过程服务。这样一个全球顶级的价值链产业集群（VCIC），同时又是一个全球顶级的日用消费品多品牌产业集群（MBIC），旗下每一个品类产品品牌（BC）都形成了相对独立的品牌营销体系（B-MS），调动着三剑客；各个品牌之间又能分享统筹的渠道、媒体资源，彼此相互照应，组成了三剑客战队；再加上服务法宝在日用消费品市场上又法力不大，按说宝洁（P&G）如今在全球多品牌战略（MBS）扩张的道路上很难碰个跟头。结果宝洁（P&G）硬是给碰到了，而且连续几年被碰得倒退。把它碰得灰头灰脸、头破血流的这个硬茬叫做品牌文化。首先，宝洁（P&G）这个企业品牌（EB）本来就缺乏与消费者沟通的品牌文化。国内的消费者一般只知道宝洁（P&G）是个世界500强企业，以它为背书的各个日用消费品品牌的产品自然可以放心使用，值得信赖。不过若是说到忠诚于它，仅仅凭借叫好的产品显然不够。其次，在宝洁（P&G）没文化的情势下，它旗下的各个日用消费品品类的产品品牌（EB）之间，就没有文化联结，在文化层面只能各自为战，各个与自己的目标消费客群（TCG）沟通，很容易让竞争对手分而攻之、围而歼之。再者，宝洁（P&G）旗下各个日用消费品品类的产品品牌（EB）的文化都只针对细分消费客群，它们的表达产品及品牌价值的
