京东向王思聪道歉，他泄露了隐私
导行为的概念。虽然在此之后，讨论了新的管理体系和管理理念（我们将在第七章中讨论一些），但德鲁克的概念已经实施，并仍然得到了行业内外的认可。 共同制定成果目标 目标协议将帮助您和您的团队将工作调整到企业战略的方向，专注于最重要的事情，增强创造力，系统地控制结果，并更好地协调合作。目标协议是使工作成果更好的基础，因为只有当每个人都知道别人期望他在什么时候做时，他才能实现既定的目标。 共同设定目标 对于结果来说，约定目标的方式和方法是一个重要方面。这不能通过自上而下的命令来完成，也就是说，清楚地告诉每个人，他需要在什么时候完成相应的目标才能实现企业的目标。目标应以员工自身和企业的指导方针为方向，由员工和领导共同提出和确定。这样，员工就可以接受和支持既定的目标，并准备好个人投资来实现目标。 通过谈话和约定目标，员工也可以清楚地了解自己的期望和在实现目标的过程中可以使用的方法。同时，他可以从更强烈的个人责任感和参与决策过程中受益，也可以与领导一起确定自己的职业发展方向。所有这些都会影响员工的动机、对公司和产品的认同感和满意度。 当然，也会有一些员工拒绝这种领导方式。他们不仅对约定的目标持怀疑态度，这源于他们对绩效压力增加、要求过高、责任更大的恐惧。此外，他们害怕失败，尤其是当目标与奖金挂钩，未能实现目标时。 自我反思:约定目标 作为一名领导者，你也可以从边缘效应中受益：目标和目标的实现是衡量员工完成绩效的基础，至少当目标可以具体描述时。这听起来很简单，但在实践中经常失败，因为目标太简单和不准确。例如，更多的销售或赢得更多的客户的描述将使目标更容易混淆，而不是为我们确定方向。销售额应该完成多少？在哪一部分？它需要多长时间？针对哪些客户群体？如果你不能在描述目标的阶段清楚地回答这些问题，那么你将失去公平判断员工未来绩效的基础。只有可以测量的内容才能得到改进。 定量目标请准确讨论 现在我们总说一件事，目标要遵循SMART原则：spezifisch （具体的）、messbar （可衡量的）、attraktiv（可达到的）、realistisch （能证明和客观）、terminiert （有时间限制)。你一定听说过这个原则。 销售不限于创造销售 然而，什么是可衡量的（messbar）？让我们以市场营销为例，因为市场营销涉及到每个企业。它包括六个方面：哪些企业目标是可测量的、营业额的增加、销售、客户的平均额外订单、收入和新客户的数量。但事情并不那么简单。仅仅通过阅读这些终端数据和营业额来衡量销售人员的结果是一种粗心的行为。因为这意味着销售部门的许多任务将被搁置，因为它们不能在最终评估中发挥作用。 背景知识：销售领域的量化目标 以下例子是销售领域的经典量化目标： * 订单数量和产品销售量(按产品数量或价值计算） * 规定期限内的销售额 * 边际收益 * 访问客户或联系客户的次数 * 老客户的额外订购和交叉订购 * 真正获得的新客户 * 重新激活的老客户、未订购客户和休眠客户 * 一天内完成的工作量和最大工作负荷 在过去的几年里，企业开始同意越来越多的质量销售目标，这些目标将在员工评估中发挥作用。但我们应该如何区分定量和定性的目标呢？为什么后者变得越来越重要？ 上面列出的量化目标有一个共同点：它们相对简单。然而，只给出一个数字（例如，营业额增加了30%)还不够。此外，还有许多明确的规则需要建立。例如，确定在哪个产品类别下提高营业额，通过哪些客户群体，员工在实现目标的过程中可以使用哪些资源，他能在多大程度上迎合客户，他应该注意哪些价值标准。 明确的规则对应明确的目标 为了真正实现这些规则，不仅从经济价值的层面，而且从企业文化的层面来衡量结果，这是必要的。否则，员工将继续提供折扣和特殊条款，以实现销售价值或营业额目标。虽然员工已经实现了他们的销售目标，但如果价格不能与必要的边际利润相匹配，那么企业必须为此付费，这将从长远来看威胁到企业。 可以测量结果 其他措施，如礼品或其他违反企业规则的行为，对企业也弊大于利，因为它违反了企业的价值标准和企业文化。无论是内部还是外部，这种违规行为都不会被发现，并会长期损害企业的形象。 然而，如果规则足够坚实，你可以公平客观地评估员工的表现。你是想确定员工是否已经实现了目标，还是只是有点差，还是根本无法满足目标的要求。如果是这样，你必须找出为什么你和你的员工有如此大的偏差 今天7点左右(7月19日)，@京东发言人 微博正式发布了一封对王思聪的道歉信，该条微博随后又得到 @京东 的转发。 从道歉信的内容来看，京东第三方卖家私下泄露了王思聪的购物记录。 对此，京东表示，已要求该店删除相关信息并给予处罚。同时，承诺进一步完善第三方卖家管理机制，严厉处罚违规行为。来源：新华社
