以当前的成本定价
跳下去！ 此后，华为的海思半导体经过不懈努力，终于开发出了与高通相当的麒麟手机芯片，彻底摆脱了对高通的依赖。 一直跟踪尖端技术的华为也整合了过去被苹果垄断的指纹识别技术，并率先使用Mate7上，结果大卖。 价值锚，传统企业的信任，也是惊人的力量。 爆炸性产品研发金三角法则：传统企业爆炸性产品战略 ◎ 不掌握核心用户的必死！ ◎ 没有互联网流量入口的必死！ 案例：爱情空间陈伟用互联网颠覆传统家居装饰，依靠自宫，以当前成本定价，以未来规模赚钱。 ◎ 没有爆品的会死！ 案例：实创装饰孙伟的自宫，为了打造爆品，先杀了自己公司的总裁。 ◎ 传统企业寻找爆炸性武器的最大关键是引爆用户的能量。 案例：e张荣耀用刀洗袋，提出了99元一袋的颠覆性计费方法。 ◎ 性价比是最直接的价值锚，也是绝杀。 案例：酒仙网郝鸿峰直到爆品三人炫诞生，才真正体会到爆品的力量。 ◎ 面对互联网，很多大佬都想清楚了，下面的人还不清楚。 案例：华为任正非让宝马赶上特斯拉，关键举措是放空学习，敢于打破既得的瓶瓶罐罐。 爆炸三大陷阱 不锋利 在制作爆炸性产品的路上，也有。第一个陷阱是痛点不够锋利。 先看一个失败的案例:快书包的失败。快书包是给我留下深刻印象的产品。送书一小时，包装袋是印花布。这家成立于2010年的公司，四五年后，基本上被电商江湖吞噬。 快书包创始人徐志明自己反思，为了戳到用户的痛点，必须有一个特别锋利清晰的定位。 仅仅找到痛点是不够的。我们必须找到最尖锐的痛点，这是用户最痛苦的需求点。一小时快递是一个痛点，但不是一个痛点。特别是在图书市场上，一小时快递并不是一个主要的痛点。品类和折扣是主要的痛点，因此很容易被京东杀死。 锋利就是把单点做到极致。大刀阔斧地做减法，甚至只做一点，但要做到这一点，就能挑战京东、天猫。 痛点是否锋利是折磨产品的第一个难题。不仅折磨企业家，也折磨企业家。 例如，首富王健林的互联网转型失败了。王健林是一个强大的转型人物，他有一句特别好的话：转型并不害怕打破瓶子和罐子。万达的发展历史可以说是王健林的转型历史。首先，他逃离了住宅房地产，然后是商业房地产，然后是旅游房地产。现在他必须去房地产和电子商务。 在传统产业中，王健林的转型行动和痛点非常锋利。例如，2000年，王健林决定从住宅房地产转型为商业房地产，租金可以有稳定的现金流。但所有的万达高管都反对，只有他投票。当时，没有人知道什么是商业房地产，未来的不确定性也不敢面对。但王健林并没有退缩。2006年，王健林转型为电影院和百货公司。2009年，王健林开始转型为旅游房地产。 王健林也是一位非常专横的产品经理。万达的所有创新都是由他推动的，他也是一名优秀的产品经理。万达花了五年时间才找到具有中国特色的城市综合体模式，在这个过程中经历了许多考验和挫折。王健林亲自带领团队到美国学习，他自己也成为了一名商业地产专家。据说他几乎看到了万达的每一张图纸，每个周六他都会去万达设计院看一整天的图纸，并提出很多意见。 和很多大佬一样，王健林的下一个转型方向是互联网。他内部要求副总裁以上必须拥抱互联网思维。 转型曾经是万达的核心竞争力，但现在它已经成为一个大坑。万达商业地产的成功是由于管理模式和文化的强控制和执行；互联网和文化产业是万达转型的方向，这些创意产业只能适得其反。 万达的互联网转型产品基本没有声音，万达电商高管已经换了好几批像走马灯一样。 最根本的原因之一就是找痛点不锋利。这种不锋利首先是由于创始人的不锋利。 不极致 极致是什么？ 极端是在一个单点上死去，形成一个对手无法复制的价值锚。例如，京东建立了自己的物流，不仅做了，而且做得非常极端，投资超过10亿美元，对手当当，天猫叹了口气。 万科总裁余亮带领团队参观了腾讯、阿里巴巴和小米等几家互联网公司，并进行了反思：不是极端的。余亮说：我们以前对客户很好，但不是极端的。例如，当我们开发这瓶矿泉水时，我们认为这是长寿之乡的水。我们终于找到了水源。我们应该多卖点钱，每瓶多卖两元。但多卖两元实际上是在勾引你的竞争对手。如果你的竞争对手只多卖一元，第三个竞争对手只多卖五美分，第四个不赚这笔钱，只卖&&我们以前这样做过。看完小米手机的做法后，我们觉得我们也在做好事。关键是如何让客户对你真正好，如何从内心对客户好。 极端不仅是互联网上制造产品最大的陷阱，也是制造爆炸性产品最大的陷阱。例如，顺丰快递以30亿元烧毁了一个转型坑。嘿，客户是顺丰快递的一个O2O顺丰嘿客项目大概有1个.6万员工，3000多个店面，投资估计在30亿元左右，但这一模式并不成功。 事实上，旧金山快递是一家非常极端的产品公司，在快递行业，许多中国快递实际上是慢，旧金山快递做快到极端，服务很好，不依赖广告，
