危机公关不仅仅只是一个对外部机构的概念
对，在你的公司正式开张之前就要有了。我们继续这个思路。你用这个朴素而直接的公关活动找到了你创建公司所需要的所有人。你的产品越做越大，需要的人也越来越多。你扩大了公司规模，成了一个拥有11个人的公司。这时麻烦了，股票不够分了。这时候你需要重新设计一个公关活动了。总不能每个人进来都做股东和合伙人啊，再怎么样也需要一些端茶倒水接电话收快递的员工啊。这些员工所能贡献的价值远远比不上那些你亲自招回来的码农，同时他们也不需要知道做产品究竟是个什么过程。于是你把这些员工归入了行政副总裁手下，由行政副总裁带领着干一些事务性的工作。这时，职位层级就自然而然地出现了。职位层级的出现从管理学角度来看是责任层级的出现，从危机公关的角度来看，这也意味着沟通层级的出现。从此，你和漂亮的前台女职员之间就不再是直接沟通的关系，你们之间的沟通则是通过你的这位行政副总裁来实现的了。就像我在前文中所提到的核心粉丝的重要性一样。对于你的公司和你的品牌来说，你的第一批用户并不是那些在店门口连夜排队花钱抢到你产品的人，而是那些在你的公司和产品尚未成型阶段就开始花费自己的时间和精力换取你股票和工资的人。所以，公关不仅仅只是一个对外部机构的概念。危机公关思维需要被应用在每一个企业行为上。这些行为既包括外部行为，也包括内部行为。随着公司的规模越来越大，员工这个特定公众群组的规模也同样就会越来越大。机构内管理层级越多，公关环境就会越复杂，你所想要传达给底层员工的信息就越有可能被扭曲。这种信息扭曲的效果在小机构中并不明显。一个公司十来个人，员工老板低头不见抬头见，沟通只需要吼一嗓子的时候，多数情况是不会出什么沟通问题的。但随着机构规模越来越大，沟通层级越来越多，其产生的问题就会呈几何数级增长。这样，不够注重内部沟通的大型机构就会出现效率低下、政策执行难度增大、转型困难等问题。https://meitusy.com/此时，很多企业领导人就会想方设法地解决问题，而管理学就成了他们的救命稻草。从理论层面出发，管理学是通过条例规定机制等方式提高工作效率的方法。经典管理学偏向于将人假定为经济人1，重点强调通过物质刺激的手段协调机构内部的利益分配，从而实现整体生产效率最大化。也就是公关们所常干的参与有奖。然而经典管理学在实践当中却经常会出现各种各样的问题，通常被称为管理失控。其最主要的原因，就在于经济人这个概念其实是不能代表人的。人有七情六欲，人有喜怒哀乐，人除了基本的生理需求之外更有一些看不见摸不着的自我实现的需求。这也是为什么1978年诺贝尔经济学奖得主西蒙修正了这一假设，提出了有限理性概念，认为人是介于完全理性与非理性之间的有限理性状态。既然人是介于完全理性与非理性之间，那么单凭经典管理学的理论自然就解决不了很多实际问题。对于非理性的那一部分，公关，或者说内部公关，就是唯一的解决途径。对于绝大多数的中国企业来说，企业的内部公关往往是被忽视的。即便有，其实际的职能工作多数情况下也会被划分为人力资源管理的范围之内。机构负责人往往都会尝试通过更加利益化的形式向员工传达企业信息。比如你的饭补从200元涨到300元了，就说明老板现在过得还不错。比如你的办公室摆了几个盆栽了，就说明你的老板是个懂生活的人。比如公司组织什么读书会或是观看话剧表演了，那就说明你的老板有一颗文艺的心。这种简单粗暴的信息传达方式往往会给机构负责人一个错觉，那就是我的员工会通过这些体会到老板对他们的爱，他们也会因此而产生团队意识。当然，这并没有什么用。而另一些机构负责人为了减少信息传达上的扭曲则陷入了另一个怪圈，那就是我不是在开会，就是在去开会的路上。他们相信，更多面对面的信息传达就能提高效率，降低信息扭曲的成本。最后，他们就会获得员工这样的评语：这个老板怎么这么多事儿。所以，我们放眼全中国的企业，如果说99.9%的企业不懂内部公关，那可能会有点夸大，但如果说99%的企业都不懂内部公关，那一定没跑的。在小公司供职的公关们一定要记住，即便你没有公关预算，也并不意味着你就接触不到公众。把你公司里的这几个人好好用起来，利用他们的话语体系多向外界传达一些声音，就会在很大程度上避免老板每天看着你无所事事的情况发生。不管怎么说，预算还是最重要的！
