和品牌之间的心灵距离会进一步拉近
2.调动下级代理的培训热情微商团队内训并非只是领导层应着手安排的工作，在各级代理所管理的团队中，也应进行日常内训。但由于工作目标和业绩的客观限制，不少代理可能满足于现有人员的素质和能力，不愿抽出时间进行培训。扩大内训师来源范围可以带给代理们应有的危机感，促使他们主动创新求变，找到适合各自团队的内训方式。7.3.2 内训师选择的4个策略当然，正因为内训师肩负着创新和借势的重任，所以微商需要主动建立内训师培养和选择机制，具体说来有4个策略，如图7-2所示。图7-2 内训师选择的策略1.领导担任培训师团队所有的领导和高级代理人员必须是兼职内训师，并轮流为员工培训上课。建立这样的机制，能够培养培训师队伍的骨干成员，确保内训师来源可以覆盖整个团队的不同部分。此外，领导和高级代理人员担任内训师，会促使他们对日常营销工作产生新的观察和思考角度，将眼前的工作和日后的发展联系起来。更重要的是，领导和高级代理人员距离员工最近，他们完全能够通过培训之后的工作观察，判断员工是否真正吸收了培训成果并体现在工作上，而且找出其中问题所在。2.全员担任培训师建立了有效的领导培训制度后，团队应该进一步建立全员培训制度，即每个上级代理同时都是下级代理的教练。哪怕只有一两个新代理，也应该立刻进入角色，开展培训。最终达到人人都是内训教练的程度，让每个人都可以担任其下线代理的他山之石，提供比对标杆和学习经验。除此之外，微商团队还可以划分出其他不同的培训模块，如以产品系列为划分标准，以服务内容为划分标准等，在每个领域中形成课程，并就这些课程安排不同的兼职内训师。3.邀请外部培训师邀请外部内训师，应该根据对方的知名度、专业相关度、培训能力等进行综合分析。如有些微商创业者虽然沟通能力并非最好，但在某个领域如用户引流上有着相当独特的经验和成绩，这样的人才也可以着力邀请来做分享。4.奖惩刺激对于内训师，团队要及时给予物质上的刺激，如发放培训费、课时费、研发费；可以进行年度评选优秀内训师，并发放奖金。此外，还可以给出精神方面的鼓舞，如比较优秀的讲师，可以获得较好的团队人员配备，可以得到参加重要论坛会议的名额资格等。为了强调内训工作的重要性，微商必须能够在单项奖励之外建立起重视内训的团队文化，如果没有在文化上形成鲜明的倾向性，就无法充分凸显执行内训的重要性，更谈不上借助内训来完成创新。例如，团队可以在人才储备比较充分的情况下，要求人员晋升时必须具备条件：即在团队内部培训中达到一定时间段的授课量。通过这种做法，能够让一个员工明确自己越是往上进步，就承担越多教导下属的责任，越需要发挥内训师的职责。7.4 内训是品牌资源整合的绝佳机会品牌的成长和壮大并非一日之功，如同幼苗长成参天大木，需要源源不断提供营养的土壤。因此，微商有必要利用定期内训的机会，充分整合团队所掌握的资源，从而确保品牌的支撑资源始终处于最佳状态。某品牌主打男性保健内衣产品，其代理员工队伍人数已达五万多人，产品营销范围覆盖华东、华南。因为品牌新的目标是将产品打入西部，该品牌创始人希望利用内部培训来对现有品牌资源加以整合。首先，他要求各省市级别的代理，抓住新人培训机会进行品牌推广。在新人加入之后，着重对他们进行产品基础功能、品牌来源、品牌历史、品牌最基础的培训，确保每个人都能尽快熟悉品牌，了解其中关爱男性、尊重和谐的文化理念，并能将这样的理念融入平常的工作中去。为了确保达到此效果，创始人不仅要求各级内训师对培训课程和教材进行调整，还要求每个级别的管理者对内训师授课之后的效果加以评估，抽查新员工的工作态度和方法，观察能否展现出产品品牌应有的形象。其次，在对高级别代理和团队领导进行的培训中，创始人要求每个人都能够围绕课程专门的话题，在自由讨论中说出自己的思考成果，汇报下一步管理工作的策略。他认为，不同部门、不同地域的团队文化是否一致，决定了品牌形象在消费者眼中是否统一，只有将内部培训本身和工作战略部署充分加以结合，才能保证团队高层管理不会各行其是。再次，如果机会适合，该品牌的内部培训还会适当对老客户开放，并邀请他们发表意见。创始人认为适当地让老客户了解团队成长变化的过程，既能够拉近情感，又可以向用户展现自身努力提高服务质量的诚意和信心。更重要的是，当老客户亲眼看见和聆听团队文化后，和品牌之间的心灵距离会进一步拉近。此外，即便是那些不开放的培训，创始人也会要求各级代理在培训之后及时对部分聊天记录、培训现场进行截图，然后按照要求，展示在员工的朋友圈，或者发送到客户所在的社交群体中，这将集中展示员工和讲师的风采
