文化这个本身很虚的东西都是会外化的
乐也是慢悠悠的，一点点滋润至每一个用户的心底。当然这里面包含的内容很多，我们不做过多介绍，只是针对在互联网时代设定公司价值观对于企业的重要性谈一点感想。一个企业有了好的价值观，不仅有利于内部的管理，而且有助于传递并建立用户心目中的品牌形象。因此，树立企业良好的价值观，是打造品牌的重要基础工程。我们之前讲了，互联网最大的效应就是打破了信息的不对称，更透明，更公开。因此，互联网时代的公司价值观相比以前来说也应该更向上，向善，具有正能量。光靠忽悠，给员工画大饼，给顾客一些假冒伪劣产品是行不通的。在目前我们看到的一些大型互联网公司中，可能阿里巴巴是做得最好的。每次我去杭州出差，到晚上11点甚至12点了，阿里巴巴的几幢办公大楼依然是灯火通明，人头攒动。很多创业型的商家或是服务商自己都自叹不如，感叹为什么阿里巴巴的员工有这么大的向心力和激情。这同阿里巴巴一直倡导的用愿景、文化、价值观来团结人员，凝聚大家有很大的关系。有一篇这方面的文章，读者读一读可能就会理解如何用价值观来管理一支几万人的团队，而且历经多少分分合合仍然能够保持很强的战斗力。补充阅读价值观考核是根绳;问：阿里巴巴的价值观有一个发展演变的过程，阿里巴巴的成功在很大程度上是因为价值观体系所代表的阿里巴巴文化的成功。但是纵观中外企业，没有一家企业像阿里巴巴这样把价值观纳入绩效考核体系，并占到50%的比重且长期执行。阿里巴巴为什么把价值纳入绩效考核体系？彭蕾：阿里巴巴的价值观最初比较简单，就是可信、亲切、简单;，后来发展成独孤九剑;（创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易），后来又简化为六脉神剑;，也就是我们现在进行考核的六条。发展成独孤九剑;，是我们第一次把价值观用白纸黑字写下来。因为那个时候，除了18个创始人，这个团队的新员工在不断增加。大家都知道独孤九剑;，就是激情、创新。但是知道以后，大家不知道在公司里什么样的行为才符合这些价值观。文化这个本身很虚的东西都是会外化的。我认为文化的外化也是一种文化，我跟你说话的方式，我们员工跟你打交道，你看到的前台，所有的一切都是文化。所以我们当时就想，文化的外化有很多方面，但是文化外化的行为准则到底是什么？所以就把六脉神剑;每一剑;都细分为5条。后来我们又发现，光是宣讲力度还不够，所以考虑进一步的贯彻。当时有两个原因促使我们直接把价值观和绩效考核挂钩。第一，公司中的年轻人很多，年轻人需要补课。在中国，年轻人从小接受应试教育，在学校他们基本上没有机会学习怎么样跟别人相处，在公司里怎么去跟同事交流、沟通，怎么融入团队。很多国外公司就不存在这个问题，西方社会对小孩的教育比较自由、宽松，又相对有规则，这种教育方式下培养出来的小孩，他在一种任务状态之下，知道怎样尊重别人，怎样倾听，怎样配合。所以阿里巴巴要做的事情就是希望年轻人知道怎样跟别人相处。比如中国人习惯有话闷在心里不说，事后又有很多的牢骚或者抱怨。所以我们就希望在公司内部建立正确看待自己、与人相处的方式。第二，阿里巴巴的发展太快了，快到如果不去推价值观，则我们的价值观就会像手里抓沙子一样，一点点流失。有人说你们这个考核太严厉了，只要考核结果就好，为什么要考核过程？我们的经验证明，如果没有相应的过程，即使得到结果，那也是昙花一现，不能持久。所以一定要用矫枉过正的方式来推广价值观。第三，我们对推广价值观有信心。因为你要是用符合我们价值观的方式去思考和行为的话，你自己会非常受益。问：在推行价值观考核的时候，不会有很多反对的声音和阻力吗？彭蕾：在最初推行的时候，确实有很多压力。一般观念认为，既然公司要赢利，那么你赚钱就好了，很多业务部门的负责人觉得业绩考核的部分被价值观冲淡了。所以当时推广得很辛苦。我们人事专员就一个部门一个部门去宣讲。那时候大概就200多个人。问：在价值观考核设计上，为什么采用通关制的规则呢？彭蕾：我们的考核规则就是你第一条没有做到，你第二条、第三条做到也没有用。比如说客户第一。这条价值观包含的5条规范中的第一条是尊重他人，这是最基本的要求。因为有些同事很年轻，他在外面可能怕人家对他不够尊重，就颐指气使的，说我们阿里巴巴如何厉害，你今天不给我打折，我们下次就不来了。这种行为细节反映了是否尊重他人的心态。所以我们第一条很简单，就是尊重他人。客户第一的最后一条是具有超前服务意识，能够防患于未然;。我们发现有些人能做到最后一条，因为他天资聪明，在做业务规划方面前瞻性很强，但是第一条尊重他人却做不到，目中无人。所以我们的考核就必须要从第一条开始做起。第1条的1分得不到，后面的分数你就得不到。如果你第一条、第二条这样基本的方面做不到，那即使很有前瞻意识、大局观，你的价值观还是缺乏修炼。我们六脉神剑;每剑下面的五条，都有一个渐进的内在逻辑。比如第五剑激情;，那这一剑的第一条是热爱
