如果不具备这些条件
大的物流组织。在这种情况下，弱势品牌借用第三方力量开展物流尤其显其重要与必要。不过，弱势品牌也有一些自己的办法。（1）与同是弱势品牌的非竞争企业，根据区域市场的相同性，商家渠道的相近性、物流问题的共同性原则合作组建物流队伍。各弱势品牌本身的实情为这种成本分解、物流效益扩大化的作为提供了可行性。（2）除了在一条高速公路上行驶不同的车外，利用第三方专业物流力量的配送、跟单、准确、信誉和及时的优势，将自己原先自主配送的下端物流业务外包出去，又是另外一条可行的路径。据已有的实践表明，如此至少可以削减25％的正常销售费用。不过，这些都是建立在弱势品牌大的物流方向（例如，由自己的根据地向某外省市市场发货，这是一种集约式的物流运作方式，货物到达目的地后，再由自己或当地总分销商依据需求进行分发、配送）或是成立于市场链较好转动起来后市场批量需求较大的基础上。如果不具备这些条件，那么借用第三方物流力量的时机就不够成熟，也无法达到减耗增产的目的。例如，从昆明发50箱酒到北京，到北京后，再由一家专业物流公司将这50箱酒配送到散布于北京各个角落的卖场，这样的成本肯定是很高的。如果是自己做直销市场，除了上述的物流力量利用方式之外，我们还可以着重利用旗下二批商的力量。（3）在经营、管理二批商的过程中，另辟一条较为经济、较为快速的物流途径在某具体区域市场的二批商处适当保存一些由自己分（协）销的库存量。当该二批商所辖区域或附近的下游商家进货时，我们再借用二批商的配送力量，将这些产品配送到具体需求商家处，当然这需要一定的利益刺激政策。不过，就此点来看，需要弱势品牌运作的内容还有许多。第一，二批商结构偏平化，配送直接化。这实际上说的是，二批商的设立不要仅设立在一些批发市场，还应该在一些街道、社区设立更多的、更贴近当地零售点的批发商。如此，便能方便我们利用这些商家的力量，实现终端就近拿货，或批发商在自己的服务半径内送货覆盖的目的。第二，提高二批商的配送积极性，加强他们的配送力量。目前的许多二批商还是坐商，还处于坐等客户上门拿货的阶段。在这种情况下，要提高自己的物流配送质量，以强化市场反应速度和为更广大的零售点提供增值服务，就需要我们提高二批商的配送积极性，加强他们的配送力量。具体措施有，例如，给二批商配送津贴；在通路促销中，针对二批商开展以三轮车、货车等配送工具为奖励的活动。显然，上述将二批商发展成物流配送中心的行为，能为弱势品牌带来很多好处：利于提高市场反应速度及灵敏度，利于削减销售成本，利于服务好客户，利于抵制对手侵蚀自己市场领地。这方法不仅在弱势品牌的自营市场适用，还能延伸推广到他营市场。假如前面提到的WR品牌精简了销售人员，并采用了上述物流力量运用方式，其销售业绩急剧下滑的可能性就会降低很多。因为，物流力量在一定程度上发挥了接受、反馈一线市场需求信息，监督及预警市场的作用。第二节如何应对终端拦截自己的产品要到达消费者的手里，仅仅做好了铺货、陈列、理补货和配送等工作，还远远不够。因为，接下来你将直面的是激烈的终端拦截。这既是一场对通路资源和消费者资源的争夺之战，也是一场信息、终端导购力和利润消耗相纠缠的残酷之战。其形式除了体现在货架、堆头、相关宣传位置等方面之外，一个非常直观的表现，就在于派驻KA卖场的促销员竞争了。万物苍生人为主！在终端拦截中，派促销员亦是最有效果的终端拦截和反拦截活动。可在大家都派促销员的情况下，一些问题也就出现了：派了，似乎也只起到了防御的作用。可要是不派呢？又好像吃了亏。但任何一个一、二类城市，都有着多家KA卖场，要是都派促销员，要是在每家KA卖场都与对手交战，其代价的高昂又岂是自己所能承受的！面对此情此景，身为弱势品牌的你，又该如何打好这场终端拦截和反拦截之战呢？一、制定终端反拦截的四点策略要进行有效的终端反拦截，提高终端营销资源的使用效率，首先，就要求我们必须做好终端反拦截的事前分析和策略规划。（一）要进行有效的终端反拦截，就要找出重点终端凡是有竞品拦截的终端，就要开展反拦截吗？这个答案显然是否定的。因为：（1）你可能会受到营销资源和自己预期销售利润的制约。这在许多情况下都可能决定了你没有能力或现实不允许你遍地开花去排除竞品在终端埋下的每一颗地雷。（2）即使你在对手开展终端拦截的多数售点都装备了排雷的武器，都拉上了一道长长的反拦截的电网，你也仍然可能提升不了销售报表上的销售数据。因为其中的许多终端，可能只是占位，实际却产生不了多少效益。所有的这些，都决定了我们在开展反终端拦截、分配有限的营销资源前，必须做好对重点终端的提炼。事实上，只要你事前做过有关各个售点销售统计、增长潜力等数据分析，要从竞品开展终端拦截的售点中，找出能为你贡献80％业绩的20％终端并不困难。当然，最终确定20％的
