危机公关魔术师领袖
「危机公关利弊」在危机公关中，魔术师领袖危机公关利弊：危机公关应急预案，如何进行火灾危机公关，肯德基危机公关案例分析。危机爆发后，优秀领导人的做法是更有创新性，更勇于接受事实，更诚实。当硬件迅速改进时，中国企业需要反思和学习，如态度和行动。 2007年是整个中国制造噩梦的一年。今年，中国制造企业遭遇了前所未有的信誉危机，其中一些甚至再也没有站起来。 事实上，每个企业都遇到过危机时刻。所有公司领导也面临着一个问题：如何创造性地解决危机问题？如何成为转危为机的魔术师领袖？ 领导者在危机中的挑战是，你面临的解决方案和要解决的麻烦一样多哪个更有效？ 高贵的羞耻 捷兰航空是两家与西南航空同名的廉价航空公司之一。这家以亲和客户闻名的航空公司在2007年情人节经历了风暴洗礼。 2月14日，一场暴风雪导致捷兰航空250架国内外航班被取消，乘客在纽约肯尼迪机场被推迟11小时。由于这场风暴造成的航班延误，许多商业会议和蜜月假期被迫取消。主流媒体报道将客户的抱怨推向高潮，捷蓝航空最引以为豪的秘诀就是客户的好感。这场危机无疑给捷蓝航空带来了巨大的挑战。2月14日以后，捷蓝航空公司股价暴跌近8%。 这一刻无疑是对企业领导者最具挑战性的时刻。捷蓝航空的CEO大卫尼尔曼(DavidNeeleman)没多做犹豫，他在最短的时间内做了两个创意举动：在最有影响力的视频网站YouTube发布道歉视频，参加电视节目《大卫》晚上报道莱特曼。他的道歉很短：我们感到羞愧。您应该享受更好的服务。但是上周，我们让你失望了。 这些话很巧妙。尼尔曼没有过多强调客观原因，也没有为自己开脱。在真诚道歉的同时，他再次强调捷兰航空服务第一的宗旨。他知道，目前简单的解释并不能唤起愤怒乘客的信任。事实上，他们最生气的不是飞机本身的延误，而是捷兰航空没有任何事先的延误通知，以便他们重新安排事务。之所以选择捷蓝航空，是因为捷蓝航空的无取消航班政策。这是捷蓝航空的核心竞争力。 尼尔曼之所以能如此简洁地道歉，是因为他在道歉前与消费者充分沟通。与此同时，他还宣布时取消航班的所有乘客将退还1000万美元的机票，并支付当天因延误造成的免费机票和所有费用。此后，实施客户权益保护条款。 几个月后，美国最著名的市场调查公司J.D.Power and Associates数据显示，捷蓝航空再次获得低票价航空公司最高客户满意度。 事实上，道歉只是解决问题的第一步。如何完整、合乎逻辑地传达危机的事实也是一个非常重要的步骤。企业领导者必须领导良好的沟通运动，仔细选择事实，诚实地告诉他所知道的真相。 选择最接近客户的媒体 最好的沟通渠道是充分利用现有的渠道和员工，因为这是节省成本和最亲密客户的方式。 看看肯德基母公司百胜餐饮集团在禽流感危机中是怎么做到的。 食品安全是百胜餐饮集团的主要危机之一。2005年，由于禽流感事件，许多中国人开始害怕吃鸡肉。因此，2005年第四季度肯德基利润下降了1/5。在调查了消费者可能存在的问题后，百胜中国编辑了一本小问答手册，发送给所有中国肯德基商店经理和员工，要求他们友好耐心地解释客户的任何问题。 同时，百胜餐饮集团CEO大卫诺维克(DavidNovak)与百胜餐饮大中华区总裁苏敬轼商量后，决定迎难而上。他们决定不停止肯德基中国的鸡肉供应，而是教育公众禽流感不会通过鸡肉或。 但他们发现有很多沟通渠道可供选择。是在电视、平面媒体或网站上宣传吗？这意味着大量的成本支出和无法控制的沟通效果。 肯德基决定利用自己的渠道。他们在肯德基的每家商店都张贴了一张特别的海报。海报上有很多信息，包括世界卫生组织的研究结果：高温是杀死鸟类禽流感的最有效方法之一，肯德基鸡肉都经过高温消毒。 他们充分利用自己渠道的每一个角落。比如肯德基卖的食品包装边缘写着肯德基所有的鸡制品都经过高温消毒，质量非常可靠。诺维克和他的团队取得了良好的效果，肯德基成功地度过了危机，中国仍然是百胜餐饮集团增长最快的市场之一。 重认错重获信任 当吉姆麦克纳尼(JimMcNerney)2005年成为波音公司CEO该公司正处于持续的高管丑闻危机之中。 他已经是3年来波音公司的第3个CEO了。两年前，当时的CEO菲尔康迪特(PhilCondit)因道德问题被迫辞职。接下来，受人尊敬的前波音总裁何师统(HarryStonecipher)被董事会召回挽救波音，但很快就辞职了，因为她与波音的女高管通奸丑闻。 灾难还在继续。麦克纳尼不得不清理康迪特时期埋下的另一个烂摊子:波音被起诉。波音涉嫌指示员工偷对手洛克希德马丁的文件最终帮助波音赢得了政府订单。 麦克纳尼坐在董事会面前，看着烫手文件，几乎成了杰克韦尔奇接班人的领导很清楚自己的困境。他可以选择这样做：将诉讼结束，充分传达对波音有利的事实，并将这些指控归咎于以前的领导人但他没有这样做，而是游说政府达成了和解协议：波音赔偿6.波音不再接受任何刑事指控，巨额罚款15亿美元。这样做的另一个好处是，波音也可以与其最重要的客户国防部保持关系。 经过深思熟虑，麦克纳尼做出了这个决定。他发现，与其争论高调，不如让波音以低调认错的形象出现，然后大力推进波音制度改革。 随后，麦克纳尼被《商业周刊》评为2006年最佳领导人之一，成功引领波音走出丑闻阴影，获得美国空军150亿美元。 麦克纳尼不仅没有让波音陷入一系列丑闻，还加深了大客户对波音的信任。在解决危机的同时，他成功地找到了维护客户关系和公司形象的平衡，赢得了支持，并实施了他想要实施的改革。 事实上，危机爆发后，领导者要做的就是清除噪音，重塑信任，振奋士气，无论是补救公司形象还是解决一系列棘手的问题。然而，并不是所有的公司都能克服困难。我们经常看到沉默和拒绝、僵硬的解释、支支吾吾的公关和胆怯逃避责任的高管。 我们发现，面对困难，优秀领导人的做法是更有创新性，更勇于接受事实，更诚实。危机公关利弊「危机公关利弊」在危机公关中，魔术师领袖 危机公关
