无颜面对江东父老
。这一次，他将目光瞄向了鞋类自有品牌。“如果大家听到鞋类电商老大又转型了，不要惊讶，因为再不转型我就饿死了。”经历过卖玩具、卖鞋的教训，这一次毕胜想明白了吗？过于极端的“急转弯”确立了鞋类自有品牌的方向后，乐淘经历了转型的阵痛。作为转型的标志，2012年上半年，乐淘推出了Chance Chance（恰恰）、Lavis Lavie（乐薇）、Imosii（茉希）、MANWILL（迈威）、C+（斯伽）5个自有品牌。同时，乐淘断臂——砍掉了此前的电商平台业务。这就意味着，乐淘进行了一个危险的急转弯。转型前，乐淘是一个零售商，需要的是品类管理能力、销售能力、流量获取能力；转型后，乐淘是一家品牌商，需要的是品牌塑造能力、供应链能力，体现品牌溢价。从零售商到品牌商，不得不进行结构大调整，供应链换血。转型半年的时间，动荡是主旋律，员工从400人降至40人。2012年中旬，陈虎曾披露乐淘月销售额超过500万元，利润比以前翻倍。“销售端容易发力，关键是商品，需要一季季地试，当供应链进入品牌商的操作步骤——即提前一年设计，提前半年订货，一旦进入正循环，商品和买手通过市场检验，后面销售端很好发力。”他当时说，如果乐淘做到月销售额5000万元，即可以打平，“说不定还不用5000万。”流露出对自有品牌的信心。事实证明，做鞋类自有品牌并不像乐淘想象中的那么容易。一位员工说，转型后，乐淘自有品牌销量不佳，产生了大量库存，从2012年冬天至今一直在清理库存，并没有推出新款产品。不少电商同行为这位曾经的竞争对手惋惜。在他们看来，做自有品牌的方向没有错，但把原有的鞋类电商平台彻底砍掉过于极端，这使得新诞生的自有品牌缺少强大的母体支撑。本可以在原来平台运营的基础上植入自己的品牌，慢慢培养，同时去各大渠道进行分销。乐淘的激进做法相当于小孩一生出来，就不让他喝奶。这样一旦断掉流量，自有品牌支撑不起来，整个公司会陷入恶性循环。传统鞋类品牌商不能理解为何乐淘要一下子推出5个品牌，他们的经验显示，运营团队无法同时驾驭5个品牌。因为做一个品牌就非常不易，同时做5个品牌是异想天开，太低估了做一个品牌的辛苦程度，与其能源、能力、人员配备不符。百丽虽然有很多个品牌，但是通过20年不断的摸索、整合、收购，才做到今天的规模。火力分散到太多的点，很难聚焦把一个品牌做成。缺乏足够的耐心什么是品牌？毕胜曾经这样回答：“我理解的品牌就是，只要把品质、价格、款式、定位做好了，随着时间的推移，消费者接受认可了，自然就形成了品牌。”做自有品牌显然不是一个快生意。有人问毕胜：“你觉得你是做品牌的人吗？可以慢慢地磨吗？”毕胜回答：“我觉得我不像。我是做快生意的人。”但他又说，“随着年龄的增长，人总会变化的。以前乐淘做B2C电商成功的几率是负数，现在好歹是个正数。”外界并非没有留给乐淘足够的转型时间。做一个品牌无疑要经历市场试错，需要花费3~5年甚至5~8年的心血耐心去培养。但是，似乎乐淘已经放弃了自有品牌这条“慢”道路。一位离职员工说，2012年年底乐淘已经放弃了在自有品牌方向发力。2014年，乐淘在杭州对接阿里巴巴的部门已经解散。如今，乐淘天猫旗舰店已经关闭，乐淘官网上鞋子款式寥寥无几。在被冠鹏鞋业收购的前后，业界有声音说，毕胜已经看准了下一个方向。不过，对乐淘而言，被其他企业收购还算是一个好的结局。被收购之后，包括毕胜在内的乐淘原有股东将全部退出。乐淘的员工，一部分离职，一部分进入新公司。至于毕胜自己，他表示先休息一段时间再说。2010年7月，毕胜说过这样一段话：“资本是很有耐心的，又是最没耐心的，你失败两次可以，再来一次，如果第三次再选择错了，无颜面对江东父老。一步踏对，能够快速地增长，保持公司健康的发展态势，这带给我最大的压力，也带给团队最大的压力。”经验教训1.如互联网评论人士洪波所说，乐淘在任何一个领域都没有足够的坚持，转型总是太快，从玩具到鞋类零售，再到品牌电商，让人想起那个挖了很多井的漫画，每一个都没挖到水，有的只差一点点。2.如乐淘的一家竞争对手所说，乐淘变化太快了。从一个方向转到另外一个方向，基本一两年就进行一次转型。越往后，越做了自己不擅长的事。纯互联网是他最擅长的。电商属于互联网跟传统行业的结合地带。做品牌需要自己控制设计，自己控制生产，更偏传统。·到底自己能够干什么，不能干什么，乐淘还没想清楚。好乐买：大平台误区与库存之痛公司档案：好乐买所在公司：北京好乐买信息技术有限公司项目：与耐克等鞋类品牌合作，专门销售鞋子成立时间：2007年8月融资情况：获得红杉资本、德丰杰、英特尔、腾讯等三轮千万美元投资所处阶段：战略调整期，缩减品类，定位中高端公司CEO：李树斌李树斌是一名80后创业者，好乐买已经是他的第三次创业。2011年前后，好乐买和乐淘一度成为垂直电商的代名词，拼烧钱、拼规模、拼价格……
