整个团队可能只有他自己是全职
用这种思维给用户讲故事，让他们乐于使用产品；而在产品到利润时期，创业者则应具备商业思维；当发展到从利润到企业的阶段，创业者就需要具备管理思维了。简而言之，只有在不同的阶段有不同的创业思维，才能保持活力。这部分内容将在第七章中做详细阐述。通常，在组建团队的时候会遇到许多问题，下面我们具体来讲一讲可能会存在的一些问题。一、没有老大的团队，就是没有领导者的团队老大是一个团队中的精神领袖，一个能够带领大家往前走的领袖级的人物。没有老大的团队会出现两个问题：一个问题就是大家讨论的时候，各抒己见，然后都觉得应该是自己说得对，最终没有结果。另一个问题就是大家都大眼瞪小眼说，那你觉得应该怎么办，互相问，我也不知道，我也没想好，要不咱们明天继续讨论，好，回去了，第二天来还是这样。在初创企业阶段，创业团队一定需要一个老大，这个老大就是拍板的那个人、决策的那个人，否则是很难说服投资人的。二、贸然和不熟悉的人一起创业我一般谈项目时都会问团队是怎么认识的，认识多久了。有的说我们俩是网友，两个月之前在网上聊，觉得挺好，我们就一块来做这个项目。这种情况就不靠谱。你们发现能走得长远的团队都是什么样的团队？老乡、同事，还有同学、发小，知根知底时间很长。这种人他们的世界观、价值观是经过磨合的，是可以妥协和互相体谅的。你认识两个月的网友，大家聊得挺好，然后你给人家20%的股份，干了两天人家说我不干了，你怎么办呢？所以大家在找合伙人的时候一定要特别注意这点。三、团队成员背景过于接近比如3个成员全都是做营销的，他们共同来做一个公司，好像很好，都有销售能力。这样其实对融资和未来发展不太有利，容易很快到达天花板，这是投资人最不愿意看到的。在找团队的时候要注意团队成员要互相补充，团队尽量不要有短板。四、团队兼职成员过多这个是在创业过程中最容易遇到的。比如，一个BP里面写他有一个非常强大的团队，但你仔细去核实或者调研会发现，整个团队可能只有他自己是全职，其他都是兼职。他可能会回答说，资金到位之后会让其他团队成员立刻来全职。不管你信不信，反正这种话我是不会信的。在我看来，你自己没有人，还不能组成和自己理想相同、而且愿意为此去奋斗的全职团队，我认为可能这个项目本身就是有问题的。如果创业者在创业的过程中找不到几个和你志趣相投，愿意为理想共同奋斗的小伙伴，那我觉得你不太像个领导者，这其实是在判断团队的凝聚力。同时，我不认为核心团队是你拿钱招来的，我们允许你花钱去招人，但是你要知道招来的一定是员工，他不是你的股东。五、核心团队的年龄相差超过10岁年龄差超过10岁的话团队会有代沟，磨合起来非常难，这种情况可能需要花大量的精力、成本和代价去说服你的合伙人。因为他跟你看世界的观点是不一样的，所以也说不到一起。回归到团队本身，如果一个CEO公开说不在乎员工的未来发展，很明显就不能吸引来优秀的人才推动公司发展。其实有一个好的团队，早期项目持续性和创造性的问题都可以得到很好的解决。团队有着统一的信念就会有坚持下去的耐力，有着优秀的人才也就能设计出迎合市场、有创造力的产品。综合来看，我们关注具备如下特点的初创项目。第一，创业团队具备阶段性思维。第二，创业项目具备模式创新和技术创新相结合的特点，从而能够保持持续的创新力并获得丰厚的回报。第三，创业项目选准了方向，抓住了商机，拥有一个靠谱的商业模式，未来是一个真实的市场机会，从而能够获取大量客户，特别是忠实用户，在确立清晰的收入模式之后取得超过市场平均赢利水平的赢利。第四，团队拥有领导力、学习力、凝聚力和执行力，有一个可靠的leader，并逐步拓展自己的关系网。另外，初创企业要寻找自己真正的价值有三点需要谨记。第一，选对行业比做强产业更重要。选对行业是创业者开始起步的最重要的环节，对早期创业者来说，用一口锋利的刀切开市场更重要，选行业的时候要靠大量的市场调研和对行业的敏感度，缺一不可。第二，行动比模型更重要。就是要去做，要动起来，去试错，找到合适的商业模式。前期调研很重要，但是选中了就赶紧去做。我经常参加路演，有时候你会看到有些人三个月之前在路演，三个月之后他还在路演。然而你会发现，他三个月之后和三个月之前比没什么进展。投资人不是傻瓜，如果不是行动派，投资人对此会很担心。第三，资源比资本更重要。在创业初期，资源是个助推器。创业除了在速度上加快之外，还要在资源配合上比你的竞争对手更强。有一句话说得很对能用钱解决的问题就不是问题。在这个市场博弈的过程中，如果一家公司完全依赖一个非市场行为的市场机会，不会走远。初创公司的任何一个决策做错都有可能导致死亡，所以你要保证你至少做得要比竞争对手优秀。尽管现在BAT像三座大山一样压在所有的互联网创业者的心中、头顶上，它们在很多领域把持局面，甚至形成准垄断的局面，但是创业者仍然不要纠结于如果BAT做了，我们要怎么办这样的问题。
