这造成了更大的伤亡
强生公司便恢复了原有市场占有率的70%，迅速渡过了危机。媒体对强生公司也好评不断。在氰化物中毒事件爆发之后，将所有泰诺胶囊撤下货架的举动虽然使强生收入损失超过1亿美元，却受到了消费者的欢迎和认可。强生因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖，原本一场灭顶之灾竟奇迹般配地为强生迎来了更高的声誉。第一篇 危机营销预警第一章 危机营销及案例分析危机营销是一种高强度、复杂化的工作。在危机爆发之时，由于事件的突然性，往往令当事人不知所措，甚至于失去了常规的判断和处理事件的能力，很多人在碰到危机之时也常常陷入莫名的恐慌。但是另一方面，如果危机没有发生在当事人身上，而是道听途说或者通过其他途径了解危机状况时，当事人却往往能够做出一些理智的判断或者是坦然处之的态度。那么，我们不妨来看看，真正的危机究竟是怎么一回事？第一节 危机情境在分析危机情境之前，我们先来看一个危机实例。微型案例：百胜大厦火灾事件1993年8月2日，星期一，夜晚的交通高峰刚刚开始。百胜大厦里的上班族开始鱼贯而出，他们结束了一天的工作，正准备在大楼前乘车回家。而第13层大楼的电梯这时已经开始着火，火势蔓延很大快，瞬间连天花板也燃烧起来了。晚5点7分，在百胜大厦里打扫卫生的清洁工王女士闻到了一些塑料烧焦的味道，不过她并没有看见火花，也没有引起足够的注意。不过，出于职责，她在打扫完大楼第13层时，将这个信息报告给了该层的物管经理。晚6点10分，火势蔓延，13层的电梯开始着火。晚6点11分，大楼管理人员向城市消防中队发出了百胜大厦有可能发生火灾的报告。在事故发生地，王女士最初报告情况的时候，物管经理并不太相信会有火灾发生，根据王女士的报告，她的确也没有看见火星或者任何火灾的迹象。当火势扩大时，一位经理迅速地查看了一下火源，却未能立刻启动灭火系统。而上下楼的上班族初期也很低调，不少人改乘了另外的几部电梯，但是没有人大喊着逃命，也没有人大喊着火，大家似乎都很冷静，相信物管人员和消防保安会迅速解决天花板上的零碎火星。晚6点18分，尝试疏散大楼里的人员。一般的做法是用安全通道疏散，但是这次尝试以失败告终，因为：◎大楼物管没有全力支持实施这一计划，没有良好地组织逃生的人员；◎人们都蜂拥着想往楼下跑；◎混乱的拥挤耽误了时间，大部分人还没有通过13楼的时候，火势已经扩大了。晚6点19分，第一组灭火队赶到现场，开始灭火作业。晚6点21分，火势蔓延到14楼，这造成了更大的伤亡。晚6点22分，第一俩救护车来到火灾现场，在一分钟之内，又有13辆救护车赶到。晚6点26分，百胜大厦附近的第二医院和第四医院被告知发生了一起重大事故。全体医护人员进入警备状态。晚6点29分，这起火灾被认定为重大事故，要求更多的火灾抢救组赶到现场。大约晚6点40分，消防中心命令增加15个火灾抢救组。晚6点49分，救护工作的负责人宣布这起火灾为重大事故，要求给予援助，并且要求第二医院和第四医院进入一级警备状态。到了晚7点的时候，在百胜大厦已经有20个火灾抢救组，外科医生也开始在医院治疗那些烧伤病人。晚7点2分，负责救护车调度的管理员通知消防控制中心，所有的烧伤病人已经被妥善安置。晚7点22分，百胜大厦物管人员张XX，也是第一个到达现场的消防保安，在火灾现场殉职身亡。到了9点12分，所有严重烧伤病人都被安全移送到医院。晚10点，第四医院通知火灾现场控制指挥员，他们已经不再接受任何病人入院了。晚11点20，官方宣布此次火灾一共造成28人死亡，35人严重受伤。凌晨12点10分，正式宣布大火已经被扑灭。在这个案例中，很多有关危机管理的要点都有所表现，第一个要点就是：危机管理是一种突发性事故，但是从事后的反思中可以发现，危机是由一系列细小事件所累积发展而来的。对这则危机案例的描述，我们采用的是直叙阐述的方式。从广泛意义上来说，这也使得我们可以把危机作为一个有始有终的案例来讨论。从第一个危机征兆出现到危机开始引起火灾，这段时期可以称为危机开端。该期间的任务是防止危机发生，使危机所可能产生的不利影响有所缩减，或力争把损失降到最低。控制危机开端的努力，如怎样对待，如何去做，统称为危机管理。危机事件中，对周围环境及当事人造成的冲击或者影响叫危机冲击。怎样处理这些冲击叫危机冲击管理，现在，让我们来解决由这些危机事件所造成的危害。理解危机事件和危机冲击之间的差别非常重要，因为，在大多数情况下，危机不同，所涉及的环境条件也不同。比如火灾伊始，物管人员、消防保安、大楼工作人员竭尽全力避免危机失控，这些努力成为危机初始管理。一旦努力失败，发生火灾，产生人员伤亡，造成经济损失；那么，这时候资助遇难者及其家属，维护组织声誉，清理现场，这些构成了危机冲击管理的部分内容。付出努力和危机结果都属于危机管理的范围。在百胜大厦火灾之初，从没有人意识到火苗聚集再到大火熊熊燃烧，
