如果品牌企业运行情况良好
打响了海王生物这个企业。但是，几年下来的销售额却平淡无奇。品牌知名度与美誉度是扶摇直上，而最终的市场业绩却让人大跌眼镜。海王从交口称赞开始以墙倒众人推结束，被业内人士戏称为没有销售的品牌工程。为什么投入那么多广告费，品牌也建立起来了，怎么就没有销量呢？原因只有一个：没有健全的渠道。而著名的史将军，健特生物的史玉柱先生，凭借举债外借的50万资金开始运作市场，到2001年竟将营业额做到了7.4亿，广告费每年只花了1亿左右。怎么差距怎么大呢？业内资深人士评论说史将军成功最大的武器是：他有一个庞大的营销网络。早在1995年，史玉柱为了扭转公司经营的颓势，便组建了一支万人的营销队伍，广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场。网络就是渠道。看到现在，你应该明白，渠道该有多么的重要。第六节 品牌也有渠道困惑一直以来，中国对普通产品的需求远远大于对品牌产品的需求，但随着市场的发展和竞争的加剧，品牌的选择逐渐变得更加重要，但企业的渠道成员又不能及时地配合这些利用品牌的公司达成目标，自然就会成为这些品牌企业整体发展策略的障碍。中国人品众多，劳动力成本也很便宜，很多品牌企业的产品定价都是以产品的制造成本和原料成本进行定价的。大多数企业很少把推广成本所能累积的品牌价值作为定价的依据。这样，在面临经济全球化的今天，国内的很多企业的加工产品是以没有品牌的价值横扫全球的。这种结果是，一旦中国品牌企业的自有品牌走向全球，会使全球所有的品牌价值降低。但现在的情况是，中国品牌还没有走向全球，而全球品牌都走向了中国。这个时候，中国市场也同样让所有的品牌在中国无法体现价值。但是，这种现实并不是这些跨国公司进入中国市场的初衷，它们希望中国人认同的不仅是产品，更重要的是认同它们的品牌。做市场不仅是渠道的畅通问题，还需要帮助品牌企业在所在的区域对需求进行启发，对已经有需求的市场进行保护和建设，这才是营销中品牌建设的王者之道。只是面对中国市场的状况，本土品牌企业更现实，它们只卖产品，不卖品牌；而一些跨国公司的发展策略和中国市场的现实存在着一定的差距，它们不仅需要把产品卖出去，也希望把品牌卖出去。卖产品和卖品牌是有很大区别的。渠道是品牌品牌企业的生命线，但是，由于品牌企业在渠道上的管理缺乏战略眼光，缺乏战术规划，让渠道百孔千疮。渠道的困惑是品牌企业决策者、营销管理者的最大问题经常让品牌企业的决策层食不知味、梦不安稳。渠道的困惑是品牌企业和渠道成员之间的矛盾，既有不可调和的，也有可以避免的。很多品牌企业将渠道成员的各种各样的要求当作洪水猛兽，把分销成员当贼来防，这是很奇怪的现象。对于一个渠道成员来说，卖产品需要有市场对产品利益的需求。这些公司所生产的产品在中国国内的市场上都已经存在着需求，但这种需求是共性利益的需求，不是个性利益的需求。对于这些做品牌产品的企业来说，都存在着品牌利益与产品利益的结合问题，存在着市场建设与拓展的双重问题，这些问题不是渠道成员能够解决的，而是品牌企业应该解决的问题。但对于跨国公司来说，它们的策略面对这样的市场状况，本身就存在着问题，如果不做调整，将来还会有更多的问题表现出来。1.为什么渠道成员的胃口那么大？渠道好象永远和得寸进尺连在一起。在品牌企业的眼里，渠道是永远吃不饱的孩子。原因何在呢？抛开渠道成员的私心私利，造成渠道成员胃口增大的重要原因是终端竞争的激烈，区域市场业态的变化。不论是大到分销成员要求赊销、铺底货，还是商场的上架费、陈列费、促销费，还有区域市场的广告费、损耗补贴、各种名目的赞助，以及年终返利、年度公关酒会、旅游奖励、各种形式的奖励、回扣等种类繁多的分销成员要求。这一方面是竞争的激烈使然，另一方面也是由于品牌企业的管理不当、控制不力造成的。如果品牌企业运行情况良好，再不合理、再过分的要求也能得到兑现；如果品牌企业情况不好，那么就是正当的要求和投入都会被视为非分之想。总之，渠道成员的胃口也是品牌企业、厂家给撑起来的。2.为什么渠道成员孩子大了忘了娘？渠道成员缺乏忠诚度是国内的普遍现象。娃哈哈的分销模式为什么成为典范？原因就在于他们建成了一个相对封闭的渠道但不是任何品牌企业具备这样的渠道掌控本领。很多品牌企业在发展到一定阶段，都会遇到渠道的流失、叛变问题。于是品牌企业就责怪渠道成员没有忠诚度。殊不知，凭什么渠道要忠诚品牌企业？渠道成员又不是品牌企业的员工，不拿年薪，品牌企业是没有理由要求分销渠道成员忠诚的。但是，品牌企业可以通过服务、管理、不断提供更有利润、更具竞争力的产品来，以形成品牌企业和渠道成员共同发展的局面。孩子大了，教育的方法也要相应地调整。如果一味强调辛苦，强调养育之恩，孩子迟早是要远走高飞的。3.为什么有那么多的渠道成员有奶就是娘？这是区域市场低素质?
