那正确的激励体系是什么
自充值，就是自己给自己开发的游戏充值，冲高收入。典型场景1：骗投资商，骗其他的开发商，吹嘘自己公司的实力和能力。典型场景2：完成对赌，骗股民，上市公司收购游戏公司的案例最近很多，大家都知道会有对赌协议，然而基本上不会有完不成的，秘诀就在于自充值。当然，不是说所有收购的对赌都在造假，也不排除类似第七大道这样的优质公司被收购后真实业绩好得爆表，但利用自充值完成对赌协议的情况还是很常见的。案例2：广告中介疯狂作弊通常是季度结尾或者年底，某些广告中介发现年度奖励目标可能完不成，这涉及返点策略，这可是很大一笔钱，于是就疯狂作弊消耗客户资金，突出浪费掉客户的预算。案例3：纵容欺诈广告案例4：滥用资源为了完成收入目标，将一些本应该用于提升用户价值和企业信用的流量或产品资源过度商业化，杀鸡取卵，以牺牲长远发展和企业品牌信用为代价，换取短期财务收入。案例5：贱卖资源为完成收入目标，对一些优质资源采用捆绑，贱卖，或者高额返点，返现的方式。这也是一种为短期效益，牺牲长期利益的举动。实际上我们所说KPI的主要问题，最大的问题就是短期目标和长期目标的不一致。很多人提到Googl的OKR，用评分与量化结合来看也许是个不错的思路，也就是要量化无法精确判断的行为价值。用人的评分来代替量化指标这个方法好不好呢？如果你的员工都是聪明的人，是诚实而且具有判断力的人，这个方法是可行的。如果不是，这个方法是致命的。中国其实很多公司也是这样做，在没有明确业绩指标的情况下，由管理者给员工评分，部分采用相对民主的方法，由员工自评+员工互评+管理者评分；员工给管理者打分的，目前还没听说有。评分方式取决于评分人的能力和品德，所谓能力，是能够识别人才的价值和贡献；所谓品德，是不埋没不压制人才的成长和提拔。二者缺一不可，有那种人品其实蛮好的老好人领导，然而能力跟不上，判断力就上不去，那么出现人才被压制的情况就在所难免了。其实很多KPI指标，本意是好的，不论是活跃用户数、有效的访问量，还是收入，毕竟这些都是公司持续发展的重要指标，但在执行中，如果唯数据论，而失去了一些价值的判断，甚至是为了满足领导不切实际的目标，而以牺牲信用和持续性为代价，那么这个KPI就成了公司发展的毒瘤。很多朋友问，那正确的激励体系是什么，我不是管理学专家，从来没学过企业管理的课程，我只能抛砖引玉，说说一些粗浅的想法。1.雇佣优秀的员工，是最重要的。所谓优秀，是具有目标感、价值观和自我约束能力，对于优秀的员工，只要让他和你的长远目标一致，剩下的事情几乎都不用管了。Facebook也好，Google也好，它们初期，都是由一些最优秀的人才组成的。特别是一些管理岗位，对人品、能力的要求更高。如果用错一个管理职位的人，那么对整个部门的伤害是极大的，任何KPI都挽救不了。2.多个维度的KPI设计，尽可能减少负激励效果。我的一个不成熟的想法是这样的：将KPI切分为业绩维度，质量维度，反向维度。所谓业绩维度，也就是我们常见的，所谓日新增、日活跃、收入、Pageview等，这些常见的KPI的数据。所谓质量维度，是针对以上KPI的数据质量评判的维度。比如技术研发和运维，线上可用性、稳定性可以是一个质量维度。你的系统上线后，可用性做到99.9%，还是99.99%，这个指标比你工作量可能还重要。此外，对业务需求的满足度和响应效率可能是一个质量维度（防止小题大做和过度架构，同时也兼顾业务诉求的扩展性，当然，说出来比较理想主义）。比如对于运营，用户留存就是一个质量维度，如果刷出来很多新增和活跃用户，但是持续留存很差，说明这个数据质量是很差的。用户的平均访问深度、整体回访率可能都是质量维度。当然，实话说这些数据依然存在刷的可能性。但毕竟比单独只看一个用户数指标要好一些。比如对于销售，客户续费率、用户投诉率，都是质量维度。所谓反向维度，是针对短视行为，具有破坏性行为的遏制手段。比如，对一个搜索引擎销售而言，应该有广告质量监测委员会和投诉处理的部门，如果发现有欺诈广告，则该部分所有消费行为记录为坏收入，那么相关销售及主管负连带责任，在记录KPI时，如一份坏收入要抵扣十份好收入的业绩。这样追求业绩的销售也就不敢过于放纵甚至协助骗子广告主躲避审查。比如，对滥用资源和贱卖关键资源的行为，应记录为反向KPI，一旦查证，必须从已完成业绩中以多倍方式抵扣。再解释一下，如果你要用坏的方式完成业绩，那么将这部分业绩从你正常完成的业绩中加倍乃至加多倍扣除，以此约束员工的执行。但问题在于，管理者必须十分明确并能够判断坏的行为，这里仍然存在大量人为操作的空间。3.企业的利益激励机制短期激励与长期激励结合。让员工对企业的长远目标有期待，形成主人翁的意识。股权、期权、分红权，都是一些可用的办法，但更重要的是，企业的负责人，应该将员工，特别是核心员工，视同合伙人，而非打
