尽可能经常与其他人分享你所学到的东西是非常
提出一个与社会和环境有关的倡议时，不妨先从一些无可争议并且必需要做的事情开始。在具体工作中，同事们得到经验，会更加了解那些特别微妙、很难说清的社会和环境影响，也能看到更多减少这些影响的机会。他们将逐渐形成共识，使企业文化更进一步。一旦沃尔玛的一名服装经理听说公司的一个部门通过取消包装节省了多少钱，其他部门如果采取类似的措施又能节省出多少，他就会觉得自己似乎也应该在百忙之中抽空关注一下，在自己的权限之内怎样才能尽可能地减少包装材料的消耗。管理者往往会相对保守，不求改变，除非看到自己的同事（和公司内部的竞争对手）敢于想象，并采取了更好的做法。勇气是可以“传染”的，成功也是如此。起初你会需要从公司各级重要人物那里寻求支持。他们因自身或有智慧，或有能力，或才智兼备而在各自的岗位上脱颖而出，备受推崇。这些人未必是改善社会和环境的倡导者，因为只有20%的人和我们一样重视这个问题。但有时这些人的合作来得出乎意料，他们往往有自己的宗教信仰，或是从事管理工作的保守人士。他们乐于协助改变公司和相关人等，这种合作是可以期待，也是让人欢迎的。需要强调的是，尽可能经常与其他人分享你所学到的东西是非常重要的。只有让大家都看到社会和环境影响的改善，公司内部坚定支持你的人才会越来越多，包括从边缘（或高层）到中心，而那些顽固的传统主义者的影响则将逐渐减少，他们或者另谋高就，或者退休了。当你对公司有了更多的了解和足够的信心，与外部的合作伙伴开始协作减少对环境和社会的影响，你就会永远开展这项工作，使其成为公司的一项日常工作，不可更改。那么，假设你不是公司的CEO，情况又会是怎样的呢？多数顾问和专家认为，任何重大的社会和环境倡议都是自上而下，从领导那里开始提出的。当然，公司所有正式的倡议，都需要得到领导们自上而下的支持，或至少是没有来自上层的干扰，否则都不会取得成功。然而，最根本的变化却是自边缘开始产生，逐步发展到中心去的。只要在减少环境危害的同时，还能提供机会为公司省钱或赚钱，那么自下而上地追求这种改进也是不会有问题的，即使该公司根本就不支持环保，或者没有环保意识也是一样。请记住，产品对环境有何影响，90%是由设计阶段决定的。了解产品在制作过程中所用到的一切材料和工艺的最重要的工具，是对其进行生命周期分析。这件事做起来费钱又费时，特别是对于资源有限的小公司来说更是如此。因此，最好只看哪些是最重要的，哪些是你可以做到的。在这方面，可以应用80/20原则。也就是说，如果20%的产品占了销售额的80%，那么就应该分析这20%的产品，从而了解公司造成的大部分影响是怎样的。此外，如果可能的话，与行业组织合作，分享它们的方法、数据库和软件，这可以使你们得到必要的社会和环境数据，并将其应用在你们的日常报告系统之中。看了本章的清单，你就知道能做些什么让一切有所不同：从拆除小便器的冲水管，到使用回收墙板，再到回收二手产品进行循环利用。就从评估目前你们采取的减少能源和水的使用、减少浪费的措施开始吧！可以将清单进行调整，以适应具体的优先次序。找出最容易做到的、花钱最少的（或能节省最多成本的），并且阻力最小的是什么。但也要适当花些时间，看看最困难、最不符合你们情况的是什么。最难办到的，或者是最大胆的那些，可能正是你需要做的。而且这可以激励其他人，包括客户和竞争对手，以及供应商，和你一起努力。先做简单的事情能带给我们经验，使我们建立信心。而解决大问题，经历挫折和失败，则能使我们变得更聪明、更强大，对别人更有帮助。如果两样都做到，就可以得到我们想要的那种环境和社会收益。这些工作有些极富想象力，有些虽然看起来很平常，做起来却十分有效，有些则两者兼有。各种工作都要做到才能修复我们对环境已经造成的损害。要素1：对健康经营的责任打算承担社会和环境责任的公司，其主要职责与其他任何公司都是相同的，同样需要了解公司收支运营的数据，并能够按时付清账单。一家企业如果不能满足其最基本的责任，是不能履行其社会责任和环境责任的，而这个最基本的责任就是保持财政稳健。但是，衡量企业是否真正健康的方法还处于起步阶段。目前通行的会计方法仍然假定自然及公共资源是免费的，就算遭到破坏也不会损失成本。没错，这些损失确实不会体现在账面上，然而破坏自然体系和公共资源，会使公司外千千万万的普通人遭受巨大损失，需要他们付出代价。那么谁应该为此负责呢？劝导企业要考虑到自然与公共资源价值的运动已经进行了几十年。1994年，咨询顾问约翰·埃尔金顿（John Elkington）创造了一个新词叫作“三重底线”（Triple Bottom Line，TBL），并将其用来衡量社会健康度（定义为人力资本）、地球（自然资本）以及利润（资本）的指标。2007年，联合国批准将TBL作为公共部门的会计标准，作为衡量政府对行业进行补贴的真实成本的一种手段。两个非政府组织，美国大自然保护协会和保护国际基金会?
