其调查到匿名举报信的来源后
拉手，权力和利益更加复杂，中层核心管理人员之间的信任也荡然无存。事实上，之所以窝窝团能够多次挖走拉手的整个分区团队，很大程度上也是因为吴波所给的很多承诺并未兑现在鼓励下属的时候难免给予过高的承诺，但当公司以上市为目标要控制成本的时候，这些承诺却无法兑现。2011年10月，拉手上市失败之后，有投资人给了拉手管理层更大的压力，吴波也感觉到自己可能会被架空。在压力之下，吴波不得不对拉手管理层做出调整，辞退了一批能力不符合拉手发展规划的管理层员工，其中有很多是跟随吴波多年的老下属。而这批裁员的赔偿金并不丰厚，进一步稀释了吴波的凝聚力。除了对管理层进行调整，拉手上市失败后一共进行了3次大裁员，很多员工也在这段时间内主动提出了辞职，其中包括拉手网副总裁宋黎明在内的多位副总裁和大区经理。一位离职员工表示，虽然他的离职没有和吴波有直接接触，但能感觉到吴波认为员工辞职都属于背叛，没有任何挽留和感谢，有时甚至会直接把员工推到了公司的对立面。对裁员和员工离职的处理不当让一些员工认为吴波比较凉薄，不厚道。这也让本身就处在困境中的拉手网处境更加艰难，在职的员工的斗志也因此受到了很大的影响。因此，拉手陨落时并没有做到软着陆，而是变得更加分崩离析。拉手创业的这几年，对员工而言，就是从人才到人裁的转变过程，而作为拉手的创始人，吴波也没能最终改变被人裁的命运。2013年年初，吴波卸任拉手网CEO一职，拉手网由来自投资方的周峰全权管理。潮水退去才知道谁在裸泳上市失败意味着退潮的开始，不过实际上在准备上市的阶段，拉手就开始缩减规模、控制成本，这也可以看出拉手早已发现过去的运营方式难以为继，了解自己在经营管理上的巨大问题逐渐暴露出来了。从外部来看，拉手上市失败后最明显的特征是停止广告的投放以减少开支。在拉手烧钱最厉害的时候，曾经非常粗放地投放过大量地面广告，并且由于对广告效果监测很弱，一些城市将拉手投放的公交站牌广告设在了非常偏僻的站点。拉手在撤回上市申请之后，精细化运营成为了其最常提及的一个词。这个时候，整个团购行业都已经开始回归理性，烧钱的行为已经不可持续。但是由于过去内部管理过于混乱，整个2012年拉手都没有真正实践过精细化运营，拉手内部的管理问题依然是转型的阻碍。2012年年中，拉手武汉站的一单商品团购出现了问题。拉手从商家买断产品，然后销售给用户，但是商家实际提供的数量跟承诺的有很大的差距，其未能兑现应该交付的商品数量，拉手武汉站负责人要求相关员工赔偿差额，遭到相关员工的抵制，员工集体给吴波写了匿名举报信，要求调查此事。在这件事的处理上，拉手总部采取的措施充满争议。总部直接派政委下来调查，其调查到匿名举报信的来源后，仅表示写匿名信的可以随时离职走人，不会有一分钱赔偿。这让很多武汉站拉手老员工只能选择离开。让员工走人已经成了拉手在下滑时期最经常做的一件事，实际上等同于裁员来节省成本。而为了达到节省成本的目的，拉手还开始延迟发放员工的奖金，将考核标准提高到几乎无法达到的程度。相比曾经并驾齐驱的团购行业领先者，2013年拉手的规模已经比前两年小了很多，但是在经营层面已经基本上回归到正常水准，过去的各种混乱都得到了清理。千团大战的浪潮已经退去，团购行业已经是剩者为王的时候，拉手仍然活着，但是未来仍然迷茫。经验教训1.企业目标和愿景的实现从来都是通过经营管理实现的。拉手通过疯狂融资烧钱手段成为团购领域的第一名，但后续发展为了上市疯狂制造业绩，为自身埋下了问题。在公司突飞猛进的发展阶段，尤其不能被阶段性胜利冲昏头脑，管理问题往往如千里蚁穴随时都有决堤的危险，发现时难已补救。2.生活类服务无法单靠烧钱就获得用户的。只靠烧钱推广，用户来得快，去得也快，无法真正形成积累。服务永远是最重要的环节，数据往往并不可靠。冲动之殇：凡客的失控性大跃进公司档案：凡客所在公司：凡客诚品（北京）科技有限公司项目：互联网服饰品牌、服装电商成立时间：2007年融资情况：共获七轮融资，融资总额约5.3亿美元所处阶段：艰难转型期公司创始人：陈年凡客，这个几乎是在一夜之间风靡于一二线城市的服装品牌，在中国互联网和电商历史上划过一道闪亮、绚丽的光，留下了令人深思、不可磨灭的痕迹。最兴盛的时期里，我是凡客在年轻人群体中成功引发了一场关于时尚和文化的大众潮流，一波波扩散开来。在短暂的光辉尚未散尽时，这家公司又出人意料地陷入了深深的困境之中。当凡客的仓库里堆满了拖把、面膜甚至电火锅的时候，路边公交车站那些引人注目的广告牌，甚至还没有来得及撤下。凡客会再次复苏还是继续沉沦？这个命题的答案可能要交给时间和未来。但对于凡客这段历程的反思，对于整个中国互联网都具有现实意义。凡客拥有过很多荣誉。作为一家创立于2007年的互联网服装品牌，它的亮相并不惊艳，网站正式运营之时只
